Stefano Goberti: la semplicità dentro la complessità

Integrazione tra rinnovabili, retail ed e-mobility; sistemi energetici auto-bilancianti, dati come infrastruttura decisionale, semplicità come leva di coinvolgimento; leadership, dubbio e responsabilità dentro la complessità della transizione energetica. Con Plenitude, per capire come costruire equilibrio in sistemi sempre più complessi.

Avevo già incontrato Stefano Goberti: in altre occasioni avevamo avuto modo di confrontarci su Plenitude, di cui è CEO, approfondendone strategia, traiettoria industriale e visione. Ma nonostante molti temi mi fossero familiari, mi aspettavo una conversazione stimolante, non scontata. E così è stato.

Perché Goberti ha un modo molto personale di ragionare e di raccontarsi: rapido, concreto, spesso ironico, a tratti persino irriverente. Lo capisci da certe pause improvvise, da un mezzo sorriso, o dal modo in cui smonta con naturalezza parole e formule manageriali troppo costruite. Non ama i sofismi e diffida della retorica aziendale quando diventa fine a sé stessa.

È anche un ottimo divulgatore. Durante la conversazione torna spesso su una formula: “detto in termini più semplici”. Ciò che segue non è mai una banalizzazione. È, al contrario, un tentativo di rendere accessibile la complessità senza impoverirla.

“La semplicità delle soluzioni aiuta il coinvolgimento delle persone”, dice a un certo punto. Ed è probabilmente una delle frasi che sintetizzano meglio non solo la sua visione della transizione energetica, ma anche il modo in cui interpreta managerialità, leadership, innovazione e rapporto con i clienti.

Plenitude è oggi una realtà internazionale con oltre 3.000 persone, una presenza in oltre 15 Paesi e un modello che integra produzione da fonti rinnovabili, vendita di energia e soluzioni energetiche e mobilità elettrica. Una struttura che non nasce per semplice accumulo di attività, ma come conseguenza di una precisa idea industriale: costruire un sistema capace di bilanciarsi, adattarsi e crescere dentro uno scenario energetico sempre più complesso.

Ed è forse proprio qui che il percorso di Plenitude assume una rilevanza più ampia: non solo nell’innovazione delle tecnologie, ma nella costruzione di sistemi capaci di mantenere equilibrio dentro scenari in continua trasformazione.

Una curiosità prima di entrare nel vivo. Nella sala dove veniamo accolti dal team di Plenitude per l’intervista c’è una maglia incorniciata del Real Racing Club de Santander, la squadra spagnola di cui Plenitude è main sponsor. Tommaso Canonici, il publisher della Review, presente con me, la nota subito: a Santander ha vissuto. I primi minuti scorrono così, parlando della città e della squadra – non particolarmente note in Italia.

Il giorno successivo all’intervista, il Racing vince 4-1 e torna in Primera División, la Serie A spagnola, dopo quattordici anni: un motivo in più per considerare questa intervista memorabile.

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Stefano, partirei dal contesto. Quando si parla di innovazione e tecnologia è difficile capire quanto il cambiamento che un’azienda sta producendo sia realmente in anticipo e quanto invece sia semplicemente una risposta obbligata alle condizioni del mercato. Il modello Plenitude è nato come scelta originale rispetto al contesto?

Il sistema energetico sta attraversando una fase di trasformazione molto profonda, e credo che oggi la vera questione non sia più soltanto tecnologica, ma sistemica. La domanda di energia continua a crescere, cambiano le modalità di produzione, aumentano elettrificazione e rinnovabili, ma soprattutto cresce enormemente la complessità del sistema.

Quando abbiamo concepito Plenitude, nel 2021, siamo stati guardati un po’ come quelli che “mescolavano le cose”: rinnovabili, retail ed e-mobility. Molti ci chiedevano: perché mettere insieme attività così diverse? Perché non fare una sola cosa?

La nostra idea invece era esattamente quella di costruire valore a partire dall’integrazione. Mettere insieme produzione da fonti rinnovabili, vendita al cliente finale e mobilità elettrica per creare un sistema capace di controbilanciarsi nelle sue diverse componenti. Oggi diremmo un modello integrato; allora sembrava qualcosa di piuttosto anomalo.

Noi diciamo spesso che Plenitude è un sistema “auto-bilanciante”. In modo più semplice: le diverse anime dell’azienda riescono a compensarsi reciprocamente e questo permette di assorbire meglio gli eventi esterni. È un approccio che nasce anche dalla tradizione industriale e tecnologica di Eni, con cui il legame resta fortissimo.

Plenitude mette insieme attività che esistevano già dentro Eni: la vendita di energia e soluzioni energetiche a famiglie e imprese, le competenze industriali, la ricerca sulle rinnovabili, le capacità ingegneristiche e digitali. Quando oggi lavoriamo su tecnologie avanzate – dall’eolico offshore ai sistemi di gestione dati, fino allo studio di nuove batterie o di impianti fotovoltaici flottanti – lo facciamo integrando proprio le competenze industriali con le capacità tecnologiche e la ricerca.

Ed è proprio questo, secondo me, il punto centrale della transizione energetica: non basta introdurre nuove tecnologie. Bisogna riuscire a orchestrare sistemi sempre più complessi, facendo dialogare infrastrutture fisiche, dati, produzione, consumi e persone. In questo scenario l’innovazione non è un elemento accessorio. È una leva industriale fondamentale.

Qual è oggi l’innovazione che esprime meglio l’identità di Plenitude all’interno di questo scenario?

Più che in una singola tecnologia, la nostra innovazione sta nel modo in cui abbiamo scelto di strutturare Plenitude. La prima vera innovazione è il modello industriale stesso.

Abbiamo costruito una realtà che mette insieme produzione da fonti rinnovabili, retail ed e-mobility. Significa collegare la generazione di energia con il cliente finale, creando una relazione diretta tra produzione e consumo. È questo che ci permette di avere quel bilanciamento naturale tra le diverse anime dell’azienda di cui parlavo prima.

Quando poi entriamo nella dimensione più strettamente tecnologica, ovviamente ci sono le infrastrutture industriali. Oggi siamo attivi nel fotovoltaico, nell’eolico onshore e offshore, e stiamo lavorando anche su progetti estremamente avanzati come l’eolico flottante. Parliamo di piattaforme gigantesche: strutture triangolari larghe cento metri che devono sostenere turbine alte quasi duecento metri. È una sfida ingegneristica enorme.

C’è poi un terzo livello, che per me è fondamentale: il dato. Io dico spesso che le nostre capacità analitiche e digitali sono il tessuto connettivo che lega le diverse anime dell’azienda. Oggi riusciamo a far dialogare asset molto diversi tra loro: dal pannello che produce energia al consumo domestico di un cliente, fino ai sistemi di accumulo e alla mobilità elettrica.

Il dato attraversa tutta l’organizzazione, ma la vera differenza sta nella capacità di leggerlo, interpretarlo e utilizzarlo correttamente. Oggi abbiamo una Cloud Data&AI Platform trasversale a tutti i business che conta più di 650 utenti attivi che, ogni giorno, trasformano i dati in valore concreto.

Ed è proprio questa capacità di integrazione e lettura dei dati che rende possibile gestire in modo efficace tecnologie sempre più strategiche per la transizione energetica. Tra queste, un ruolo centrale è giocato dai sistemi di accumulo. Costruiamo sistemi utility scale, quindi grandi impianti di accumulo industriale, sia in Italia sia negli Stati Uniti, e allo stesso tempo installiamo batterie anche nelle case dei clienti, integrate con il fotovoltaico domestico.

In fondo il punto è sempre lo stesso: collegare produzione, consumo e gestione intelligente dell’energia dentro un’unica architettura integrata. È lì che nasce oggi il vero valore industriale.

In un sistema come il vostro, che ruolo hanno stakeholder, persone e partner? Come mantenere l’organizzazione allineata alla visione di lungo periodo?

In un’organizzazione come Plenitude il coinvolgimento è fondamentale. Ma attenzione: il coinvolgimento non è automatico. Non è qualcosa che si ottiene perché lo si dichiara. È un processo che va costruito nel tempo, sia all’interno dell’azienda sia nella relazione con clienti e stakeholder.

Quando parlo con le persone che lavorano in Plenitude, cerco sempre di discutere apertamente del modello industriale, della strategia, delle scelte che stiamo facendo. Mi interessa molto che le persone facciano domande, mettano in discussione le cose, partecipino davvero alla costruzione del percorso.

Perché credo che una parte dell’interesse personale delle persone debba coincidere con quello dell’azienda. Non sarà mai il cento per cento, ed è giusto così, ma se riesci a creare un punto di contatto reale tra ciò che l’azienda vuole costruire e ciò che le persone sentono importante per la propria vita, allora si crea una forza enorme. Io lo dico spesso anche ai miei colleghi: se riusciamo a fare bene questo lavoro, miglioriamo anche il contesto in cui viviamo. E questo vale sia sul piano industriale sia su quello umano.

Lo stesso discorso vale verso l’esterno. Oggi Plenitude ha 11 milioni di clienti in Europa e il nostro mestiere non può più limitarsi a vendere commodity energetiche. Dobbiamo offrire servizi, soluzioni, strumenti che aiutino le persone a partecipare in modo concreto alla transizione energetica.

E qui la tecnologia diventa importante non tanto perché è sofisticata, ma perché permette di costruire partecipazione. Un esempio che mi piace molto è il nostro prodotto “Adotta un pannello”: colleghiamo virtualmente la produzione di un pannello fotovoltaico industriale – per esempio in Sardegna – con il consumo domestico di una persona che vive magari in un appartamento a Milano e non può installare un impianto sul proprio tetto. Attraverso l’app il cliente può vedere quanta energia quel pannello sta producendo, quanta ne sta consumando a casa e quanto sta risparmiando. A fine mese magari il risparmio è anche piccolo. Ma la domanda interessante è un’altra: conta solo il risparmio oppure il sentirsi anche parte di un processo collettivo?

Inoltre, abbiamo fatto delle ricerche e una parte molto significativa delle persone ci ha risposto proprio questo: sentirsi parte della transizione energetica rappresenta un valore di per sé, al di là del beneficio economico.

Credo che questo sia un punto fondamentale. Perché questo coinvolgimento si realizzi davvero, però, le persone devono poter partecipare in modo semplice e immediato. Se per aderire a un’iniziativa è necessario comprendere meccanismi troppo complessi, il rischio è che l’interesse si disperda e che molte persone restino escluse lungo il percorso.

Noi invece dobbiamo parlare a milioni di clienti. E quindi le soluzioni devono essere comprensibili, trasparenti e facili da usare.

Anche quando lavoriamo sui dati, l’obiettivo finale è questo. Oggi stiamo sperimentando sistemi che aiutano le persone a capire quali dispositivi domestici consumano di più e in quali momenti. Oppure meccanismi di incentivazione molto semplici: se in un momento di picco della rete sposti di qualche ora l’uso della lavatrice o della lavastoviglie, il sistema nel suo complesso funziona meglio e tutti ne beneficiano.

In fondo, la transizione energetica non si realizza soltanto costruendo impianti. Si realizza quando le persone iniziano a sentirsi parte attiva del sistema energetico.

Mi colpisce una cosa: nel 2021 certi obiettivi sembravano quasi fuori scala, oggi invece li racconti come difficili ma realistici. Che cosa vi ha convinto, nel tempo, che il modello stesse davvero funzionando?

Credo che oggi, soprattutto in Europa, ci sia una consapevolezza crescente: c’è bisogno sempre di più fonti energetiche per sostenere la domanda futura e bisogna costruire progressivamente un sistema sempre più diversificato ed efficiente.

Oggi, per esempio, tra le fonti che producono energia elettrica al costo più basso vi sono il solare e l’eolico. Il grande tema è la loro variabilità. Ma proprio qui entrano in gioco le batterie e i sistemi di accumulo, che stanno rendendo questa complessità sempre più gestibile, anche dal punto di vista economico.

Oggi Plenitude ha uno standing finanziario molto solido e questo ci permette di attrarre ulteriori capitali per sostenere la crescita futura. Ma la vera validazione, alla fine, arriva soprattutto dalla capacità di eseguire.

Nel 2021 avevamo circa un gigawatt di capacità installata e avevamo indicato per il 2025 un obiettivo che allora appariva particolarmente sfidante. Oggi quel traguardo è stato raggiunto.

Adesso guardiamo al 2030 con l’obiettivo di raggiungere 15 gigawatt installati. E sì, devo dire che ci tremano un po’ i polsi. Ma è anche giusto così: vuol dire restare concentrati sulla sfida. Oggi quell’obiettivo diventa sempre più realistico. Sembra impegnativo, certo, ma alla nostra portata. Perché il modello ha già dimostrato di funzionare in condizioni estremamente difficili.

E poi c’è un elemento che per me resta decisivo: l’entusiasmo delle persone che lavorano in Plenitude. Lo percepisci davvero dentro l’azienda. Io mi fido molto delle persone che lavorano con me. E credo che, alla fine, sia proprio questa combinazione tra solidità industriale, capacità di esecuzione ed energia delle persone a rendere credibile una traiettoria di crescita nel lungo periodo.

Il Premio Nobel per la Fisica Richard Feynman diceva: «La scienza può aiutarmi a fare previsioni, ma non a prendere decisioni». In un contesto come quello attuale, in cui dati, modelli e tecnologie hanno un peso crescente nelle scelte industriali e politiche, questa affermazione viene spesso riletta e discussa.

Credo sia una frase ancora molto vera. La scienza, i dati, il confronto interno, i modelli: tutto questo ti aiuta a capire meglio la realtà e ti mette a disposizione strumenti sempre più sofisticati per leggere la complessità. Però poi, a un certo punto, la decisione la devi prendere tu.

E quando prendi una decisione importante sei inevitabilmente solo. Certo, si condividono strategie, si ascoltano competenze diverse, si costruisce un percorso collettivo. Ma il momento della scelta finale resta profondamente individuale. E credo che sia proprio lì che entra in gioco qualcosa che nessun algoritmo può sostituire completamente: esperienza, sensibilità, intuito, responsabilità personale.

La tecnologia può ridurre l’incertezza, ma non la elimina mai del tutto. Forse è anche questa la parte più difficile della leadership: convivere continuamente con il dubbio.

Io non ho una formazione scientifica in senso stretto – ho studiato economia – ma lavoro ogni giorno con ingegneri, fisici, persone abituate a ragionare in termini estremamente analitici. E continuo a pensare che, anche nel contesto più avanzato tecnologicamente, resti sempre uno spazio profondamente umano nella decisione.

Forse è anche per questo che vivo questa esperienza con così tanto coinvolgimento personale. Prima di arrivare in Plenitude mi occupavo soprattutto di pianificazione strategica e controllo di gestione. In qualche modo osservavo i processi più da vicino, ma non ero completamente dentro l’azione. Qui invece sento di partecipare direttamente alla costruzione di qualcosa.

E la materia stessa della transizione energetica mi appassiona profondamente. Mi piace lavorare su questi temi, ma mi piace anche il rapporto con le persone, con i clienti, con chi poi concretamente vive questi cambiamenti.

È proprio questo che continua a motivarmi ogni giorno: lavorare su una delle trasformazioni più importanti del nostro tempo, sapendo che dietro ogni dato, ogni scelta e ogni innovazione ci sono sempre persone, relazioni e responsabilità concrete.