Innovazione sistemica, trasporto come connessione, tecnologia invisibile e valore sociale oltre i KPI; territori, impatto e decisioni umane. Con Arriva Italia, dentro una nuova idea di mobilità pubblica.
Trasporto pubblico locale e innovazione non sono due parole che vengono automaticamente associate. Nell’immaginario collettivo il settore resta legato a un’idea di servizio regolato, infrastrutturale, poco incline al cambiamento. È per questo che l’incontro con Angelo Costa, Managing Director di Arriva Italia, produce uno scarto interessante: la conversazione si allontana rapidamente da una lettura puramente stereotipica e operativa del settore.
Arriva Italia è uno dei principali operatori del trasporto pubblico locale nel Nord del Paese, parte di un gruppo europeo attivo in undici Paesi, con decine di migliaia di dipendenti e una presenza che va dagli autobus ai servizi ferroviari e tramviari. In Italia opera prevalentemente nell’extraurbano, in contesti territoriali molto diversi tra loro, dove il trasporto pubblico è spesso una condizione essenziale di accesso ai servizi e alla vita quotidiana.
Costa arriva a questo ruolo dopo un percorso professionale ampio e trasversale, da uomo di numeri e di sistemi, che lo ha portato ad attraversare contesti molto diversi, dalla finanza all’editoria. Un percorso che, nel tempo, ha messo in discussione una lettura dell’innovazione come semplice ottimizzazione di variabili economiche, aprendo a una visione più sistemica. È da qui che nasce una consapevolezza maturata progressivamente: «I numeri dicono molto meno di tutto ciò che facciamo davvero. Ci sono cose che hanno valore semplicemente perché esistono».
Nel corso del dialogo, quello scarto iniziale prende forma e si chiarisce: il trasporto pubblico emerge non solo come servizio, ma come infrastruttura sociale, capace di incidere sulla tenuta dei territori, sulle possibilità concrete delle comunità e sulle scelte collettive che ne determinano il futuro.
Angelo, in che momento dell’innovazione si trova oggi il trasporto pubblico?
Il trasporto pubblico locale è stato a lungo un settore “old fashioned”, e in parte lo è ancora. Quando ho iniziato in Arriva, dieci anni fa, molte cose funzionavano come avevano sempre funzionato: autobus diesel standardizzati, pianificazione del servizio fatta in gran parte manualmente, biglietti cartacei. Ma nel giro di pochi anni si sono manifestati e hanno agito contemporaneamente una serie di fattori di rottura.
Da un lato la transizione energetica, dall’altro la digitalizzazione. Due fenomeni che non si sono succeduti nel tempo, ma che si sono sovrapposti. Ricordo bene il 2015, durante Expo Milano, quando introducemmo i primi autobus elettrici: erano mezzi rudimentali rispetto agli standard attuali, ma segnavano l’inizio di un percorso. Se guardo dove eravamo allora e dove siamo oggi, la discontinuità è stata enorme.
Oggi parliamo sempre meno di trasporto e sempre più di mobilità. Anzi, c’è un termine inglese che uso spesso perché aiuta a fare sintesi: connecting. Il nostro mestiere è connettere persone e territori. Il valore che generiamo va ben oltre il semplice spostamento fisico.
Hai usato la parola “connecting”, e mi sembra chiaro che non sia solo una questione di linguaggio. Cosa cambia, concretamente, se iniziamo a misurare il trasporto pubblico come infrastruttura di impatto e non solo come servizio?
Non è una questione semantica. Se guardi il trasporto pubblico solo come somma di chilometri percorsi, ore uomo e costi operativi, perdi una parte fondamentale del suo valore. Se invece lo guardi come infrastruttura sociale, cambia tutto.
Se in un piccolo comune l’autobus arriva o non arriva, cambia radicalmente la possibilità stessa di vivere quel territorio. Non è un’esagerazione. Ci sono zone, penso ad esempio alla Carnia, con densità abitative tra le più basse d’Europa, dove l’esistenza di un servizio di trasporto pubblico non può essere valutata solo con criteri di efficienza economica tradizionale.
In Italia oggi si stima che siano centinaia i comuni privi di servizi pubblici essenziali. In questi contesti, il trasporto pubblico non è solo un servizio: è una condizione di esistenza. È per questo che credo molto nell’uso di metodologie nuove di valutazione dell’impatto. Il valore che generiamo non è solo misurabile in euro o in chilometri, ma nel fatto stesso di esserci.
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La tecnologia che ruolo ha in questa trasformazione?
Un ruolo decisivo, ma spesso invisibile. Oggi gestiamo una mole di dati impressionante: fermate, corse, puntualità misurata sulla singola fermata, interazioni con gli utenti e con le istituzioni. Fino a pochi anni fa, molte di queste attività venivano gestite manualmente. Oggi non sarebbe più possibile.
Penso soprattutto alla pianificazione del servizio. Non è un esercizio astratto: significa assegnare ogni singola corsa a un autista, tenendo insieme vincoli normativi, contrattuali, organizzativi e anche umani. Esistono strumenti basati su algoritmi avanzati che permettono di trovare soluzioni migliori, ma non solo dal punto di vista dell’efficienza operativa. Una pianificazione tecnicamente perfetta che non sia umanamente sostenibile non funziona.
È qui che la tecnologia mostra il suo vero valore: non nel sostituire le persone, ma nel rendere governabile una complessità che altrimenti diventerebbe ingestibile. Senza questi strumenti, oggi, il sistema semplicemente non reggerebbe.
In questo contesto si inserisce anche il tema del MaaS, Mobility as a Service. Per come lo intendiamo noi, il MaaS è la possibilità per una persona di accedere a un sistema di mobilità integrato come a un unico servizio: pianificare uno spostamento, combinare mezzi diversi, acquistare e utilizzare il servizio. Ma perché questo funzioni, quella complessità deve essere stata governata prima, a monte. Il MaaS punta ad essere il risultato di un trasporto pubblico capillare e ben orchestrato.
Un esempio concreto è fornito dalla piattaforma Glimble, la piattaforma di MaaS che mira a rivoluzionare la mobilità in Friuli Venezia Giulia. La tecnologia alla base di Glimble è sviluppata da Arriva, in collaborazione con Moovit. Anche in questo caso, non si tratta di moltiplicare le opzioni, ma di connettere ciò che già esiste, rendendolo più semplice da usare. Ancora una volta, è una questione di sistema, non di tecnologia fine a sé stessa.
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Dove vedi le sfide più interessanti sul fronte dell’innovazione?
Noi non siamo, in senso stretto, generatori di tecnologia. Mi vedo piuttosto come un abilitatore dell’innovazione. Essere abilitatori, però, significa anche accettare il rischio di muoversi in anticipo. Non aspettare che le soluzioni siano pienamente mature o che il mercato le richieda esplicitamente, ma riconoscere per tempo quali direzioni saranno necessarie. In molti casi l’innovazione non sta tanto nella tecnologia in sé, quanto nel momento in cui si decide di adottarla. Il nostro compito è creare le condizioni perché soluzioni nuove possano essere adottate.
Questo vale per la transizione energetica – penso all’uso dell’HVO o del biometano nell’extraurbano, dove l’elettrico oggi ha limiti oggettivi – ma vale anche per ambiti meno intuitivi. Stiamo sperimentando, ad esempio, l’uso di video analytics a supporto del recruiting: strumenti che aiutano a valutare alcune soft skill dei candidati autisti in pochi secondi, in un contesto in cui la carenza di personale è una delle sfide principali del settore.
Anche qui, la tecnologia non è il fine. È uno strumento che deve essere integrato in processi complessi, rispettando vincoli normativi, etici e umani.
Come reagiscono istituzioni e stakeholder a questo tipo di innovazione?
Nel nostro settore l’innovazione non è mai un atto unilaterale. Nasce e si sviluppa all’interno di una relazione strutturale con il committente pubblico, che non è solo un cliente ma parte integrante del sistema. Circa il 70% dei nostri ricavi deriva dai contratti di servizio, e questo significa che ogni traiettoria di innovazione deve essere costruita insieme alle istituzioni, traducendo soluzioni complesse in valore pubblico comprensibile e condivisibile.
Raramente ho incontrato vere resistenze. Spesso non c’è interesse per il dettaglio tecnico, ed è comprensibile. Ma quando riesci a tradurre una soluzione tecnologica in un messaggio di valore per le istituzioni, l’ascolto arriva.
Un esempio è l’introduzione del pagamento contactless sull’extraurbano in provincia di Brescia. Per l’utente è un gesto semplice. Dietro c’è un sistema che gestisce geolocalizzazione in salita e discesa, tariffe differenziate, integrazione dei dati. Una complessità enorme che diventa invisibile quando funziona. Ed è proprio lì che l’innovazione ha successo.
Parli spesso di impatto, anche politico. In che senso?
Credo che l’innovazione sia anche una questione di ridistribuzione delle risorse. Se continuiamo a sostenere modelli che non generano più valore, forse dovremmo chiederci se quelle risorse non possano essere impiegate meglio, ad esempio rafforzando servizi pubblici che aumentano l’attrattività di un territorio e di un paese.
Questo mi porta a rivalutare la politica con la P maiuscola: la capacità di decidere dove andare, come collettività. Il trasporto pubblico è intrinsecamente legato a queste scelte.
Chiudiamo con la nostra domanda di rito. Richard Feynman diceva: “La scienza può aiutarmi a fare previsioni, ma non a prendere decisioni”. È ancora vero?
La scienza è fondamentale, soprattutto oggi. Ma proprio di fronte alle sue nuove frontiere diventa ancora più importante che l’uomo mantenga il presidio delle decisioni. Ci sono elementi – la relazione, l’etica, l’impatto umano – che non possono essere ridotti a numeri.
Nel nostro lavoro questo è evidente anche nei dettagli più semplici. Un autista che sorride cambia radicalmente la qualità del servizio. Non è misurabile, ma produce un effetto reale. L’innovazione è indispensabile, ma senza una guida umana consapevole perde il suo senso.
