Luca Tosto: “Nell’industria bisogna investire cinque anni prima che il mercato arrivi”

Il CEO di Walter Tosto racconta come un’impresa manifatturiera italiana possa competere nei mercati globali attraverso processi produttivi difficilmente replicabili, investimenti di lungo periodo e una strategia fondata sulle competenze. Dalla formazione delle nuove generazioni alla concorrenza cinese, fino alla sicurezza nucleare e alla collaborazione con Commonwealth Fusion Systems.

Nel confronto con i grandi gruppi industriali internazionali, le dimensioni non rappresentano l’unico parametro rilevante. Contano la profondità delle competenze, la capacità di anticipare il mercato e, soprattutto, la disponibilità a investire in tecnologie e processi produttivi che potrebbero generare risultati soltanto dopo molti anni.

È su questa impostazione che Walter Tosto, impresa abruzzese attiva nella produzione di componenti industriali complessi, ha costruito la propria presenza internazionale. L’azienda opera nei settori dell’energia, della petrolchimica e del nucleare, compresi alcuni dei più avanzati progetti di ricerca sulla fusione.

In questa intervista, Luca Tosto, CEO e rappresentante della seconda generazione imprenditoriale, descrive un modello industriale fondato sulla continuità delle competenze, sulla relazione con il territorio e sulla costruzione di capacità produttive che soltanto poche aziende al mondo possiedono.

Innovazione e tecnologia

Come collocherebbe Walter Tosto rispetto alle dimensioni del mercato industriale internazionale?

Secondo i parametri europei siamo una grande azienda italiana, per numero di dipendenti e fatturato. Se però ci confrontiamo con le dimensioni delle imprese che operano a livello globale, dobbiamo considerarci una media azienda.

Questa condizione determina anche il modo in cui affrontiamo la competizione. Le imprese sostenute direttamente da grandi governi o da sistemi statali possono disporre delle risorse necessarie per compiere determinati passi con maggiore facilità. Un’azienda privata italiana deve invece conquistarsi quelle risorse attraverso il lavoro, il sacrificio e la capacità di reinvestire.

È una condizione difficile, ma ha contribuito anche alla forza dell’industria italiana. Molte imprese hanno costruito le proprie competenze con tenacia, caparbietà e continuità, spesso grazie alla presenza di una famiglia imprenditoriale capace di trasmettere un’educazione e una cultura del lavoro.

Qual è, in questo contesto, la vostra concezione dell’innovazione?

Non possiamo ambire a essere un punto di riferimento per qualunque settore. Possiamo esserlo esclusivamente per ciò che sappiamo fare meglio.

Per noi l’innovazione deve essere collegata alla capacità di produrre qualcosa che sia remunerativo per l’azienda, ma che, nello stesso tempo, ci consenta di sviluppare conoscenze, competenze e processi produttivi nuovi.

Questo avviene attraverso investimenti in attrezzature e modalità di fabbricazione molto avanzate. Non si tratta necessariamente di rendere tutto genericamente “smart”, ma di scegliere o progettare gli strumenti più adatti. In alcuni casi utilizziamo attrezzature uniche, oppure processi produttivi disponibili presso pochissime aziende al mondo.

È questo che ci permette di partecipare a determinati progetti e di esprimere una capacità industriale difficilmente replicabile.

Nell’industria pesante il passaggio dall’idea al mercato è inevitabilmente più lento rispetto al settore digitale. Quanto pesa il fattore tempo?

Pesa moltissimo. Nel nostro settore bisogna giocare con quattro, cinque o anche sei anni di anticipo per poter partecipare a una competizione futura.

Occorre investire nella ricerca e nello sviluppo, ma soprattutto prepararsi per tempo. Abbiamo iniziato a realizzare o ad acquistare macchine particolari quando, in teoria, non ne avevamo ancora bisogno. Potevamo immaginare come utilizzarle, ma il mercato non era ancora arrivato.

Questa è una decisione imprenditoriale fondata su una convinzione. Ci si attrezza oggi per essere pronti tra cinque anni. Quando il mercato arriva, gli altri si chiedono come sia stato possibile sviluppare così rapidamente determinate capacità. In realtà, quelle capacità sono il risultato di investimenti iniziati molto prima.

Queste decisioni derivano prevalentemente dall’esperienza e dall’intuizione oppure utilizzate anche strumenti strutturati di analisi del mercato?

Esistono certamente attività di analisi, ma è importante anche saper percepire in anticipo la direzione del mercato.

Occorre sviluppare una sensibilità industriale: comprendere dove il sistema produttivo mondiale è ancora sottodimensionato rispetto alle scelte tecnologiche che si profilano all’orizzonte. Quando rileviamo una capacità insufficiente in un determinato ambito, riteniamo che possa esserci uno spazio di sviluppo futuro.

Non è soltanto una questione di dati. È anche la capacità di leggere ciò che sta accadendo, interpretare i segnali e decidere di investire prima che la domanda diventi evidente a tutti.

Come scegliete le commesse sulle quali investire maggiormente?

In una commessa cerchiamo un arricchimento che non sia esclusivamente economico.

Possiamo decidere di impegnarci maggiormente per un progetto perché ci permette di realizzare un investimento che consideriamo strategico per i successivi cinque o dieci anni. L’arricchimento può riguardare la conoscenza, la tecnologia, le competenze del personale, l’accesso a un nuovo mercato o la possibilità di partecipare in futuro ad altri progetti.

Naturalmente dobbiamo garantire la sostenibilità economica dell’impresa. Tuttavia, quando l’azienda può sostenere l’investimento, la redditività immediata non è necessariamente il primo criterio nella scala delle priorità.

In alcuni casi si accetta una redditività inferiore perché il progetto consente di qualificarsi, imparare e prepararsi per il futuro.

Questa impostazione ricorda quella delle imprese tecnologiche che privilegiano la costruzione di una posizione strategica rispetto al profitto di breve periodo.

Anche i nostri investimenti sono orientati a creare una posizione di maggiore capacità rispetto ai concorrenti. Non è soltanto una questione di visione astratta, perché conosciamo abbastanza bene ciò che si trova dall’altra parte dell’investimento.

Sappiamo che attrezzarci in un certo modo può metterci nella condizione di affrontare progetti che altri non sono in grado di realizzare. Naturalmente questo richiede sacrifici e immobilizza risorse per molto tempo.

La differenza è che, nel nostro settore, la barriera non è costituita soltanto dalla proprietà intellettuale. È rappresentata dalle macchine, dai processi, dalla conoscenza delle persone, dalle qualificazioni e dalla capacità di dimostrare, attraverso anni di attività, che si è in grado di realizzare determinati componenti.

Avete sviluppato internamente anche macchine e attrezzature che non esistono sul mercato?

Accade continuamente. In molti casi realizziamo macchine che non sono disponibili in commercio, perché abbiamo bisogno di caratteristiche dimensionali, strutturali o prestazionali che un normale costruttore non avrebbe interesse a offrire.

Il mercato tende a produrre macchine più leggere, veloci e ottimizzate per una determinata funzione. Noi, invece, abbiamo spesso bisogno di macchine sovradimensionate, ridondanti e progettate per durare decenni.

Questa ridondanza non rappresenta uno spreco. Può metterci nella condizione di eseguire lavorazioni più complesse, affrontare carichi superiori o realizzare componenti che altri non riescono a produrre.

Una macchina costruita per fare soltanto ciò che serve oggi rischia di diventare rapidamente obsoleta. Una macchina progettata con una capacità superiore può accompagnare l’evoluzione dell’azienda per molti anni.

Il valore del fattore umano e la trasmissione della conoscenza

In una manifattura così specializzata, come viene gestito il trasferimento della conoscenza tra generazioni?

Attraverso l’affiancamento e la continuità del lavoro.

Stiamo attraversando anni determinanti, perché alcune generazioni stanno lasciando l’azienda e molti giovani stanno entrando. Questo passaggio non deve mai interrompersi. Quando si crea una discontinuità, il rischio è perdere una conoscenza che non può essere interamente formalizzata in un manuale.

Abbiamo percorsi formativi interni e collaboriamo direttamente con numerose scuole, soprattutto in Abruzzo, ma anche nei territori in cui sono presenti i nostri stabilimenti.

Il rapporto inizia già con le scuole superiori e, da alcuni anni, coinvolge anche gli studenti della scuola media. Accogliamo volentieri le visite scolastiche. Quello che potrebbe essere considerato un disturbo organizzativo rappresenta invece un’opportunità.

Un ragazzo può vedere per la prima volta un ambiente industriale, comprendere il lavoro svolto da un genitore o scoprire una disciplina tecnica che non aveva mai preso in considerazione.

Queste iniziative hanno anche la funzione di avvicinare i giovani alle materie STEM?

Certamente. Molte famiglie non dispongono degli strumenti necessari per orientare i ragazzi verso un percorso tecnico o scientifico.

La visita a un’impresa può generare curiosità e fornire una ragione concreta per scegliere una scuola. Un ragazzo che rimane affascinato da una macchina, da una lavorazione o da un progetto industriale può iniziare a immaginare il proprio futuro in modo diverso.

Non vogliamo necessariamente selezionare soltanto le eccellenze. Vogliamo entrare, anche come una piccola presenza, nel percorso di formazione di questi ragazzi e mostrare loro possibilità che altrimenti potrebbero non conoscere.

Ha sottolineato più volte l’importanza della scuola. Quale intervento considera prioritario?

Per ricostruire il sistema produttivo e sociale bisogna ripartire dalla scuola, restituendo dignità agli insegnanti, anche dal punto di vista economico.

Un docente demotivato o costretto a lavorare in condizioni non adeguate difficilmente può svolgere pienamente una funzione così importante. Naturalmente sarebbe necessario anche un sistema di valutazione, formazione e responsabilizzazione.

La questione non riguarda soltanto gli stipendi, ma l’intera organizzazione del percorso educativo. Bisogna intervenire quando i ragazzi sono ancora giovani, perché è in quella fase che si può stimolare la curiosità, costruire un metodo e incidere realmente sulla formazione della persona.

Quando lo studente arriva all’università, molte lacune sono già diventate difficili da recuperare.

Nella selezione del personale pesa maggiormente la conoscenza acquisita oppure la curiosità e la capacità di imparare?

Cerchiamo di offrire un’opportunità concreta alle persone che entrano nei percorsi formativi collegati all’azienda. Tuttavia, anche assumendo tutti i giovani disponibili, spesso non riusciamo a compensare il numero di persone che va in pensione.

Non si tratta soltanto di sostenere la crescita aziendale. Esiste un problema generazionale e demografico: le risorse presenti sul territorio non sono sufficienti a sostituire quelle che escono dal mercato del lavoro.

Per questo dobbiamo valutare anche l’ingresso di lavoratori provenienti da altri Paesi. La formazione tecnica di partenza è importante, ma lo sono altrettanto la serietà, la capacità di inserirsi nell’organizzazione e la disponibilità a continuare a imparare.

Da quali Paesi avete selezionato lavoratori specializzati?

Nel corso degli anni abbiamo maturato esperienze differenti.

Negli anni Duemila abbiamo lavorato molto con personale proveniente dalla Romania. Successivamente abbiamo valutato anche altri Paesi con una tradizione nella lavorazione dei metalli.

Oggi stiamo inserendo numerosi collaboratori provenienti dall’India, dove competenze come la saldatura, la carpenteria e l’utilizzo di macchine industriali sono piuttosto diffuse. Abbiamo selezionato persone già capaci, che potranno sviluppare ulteriormente le proprie competenze attraverso l’esperienza all’interno dei nostri stabilimenti.

L’ambiente di lavoro, l’ordine, i processi e l’affiancamento contribuiscono a far crescere le persone. È lo stesso “lievito” organizzativo di cui parlavo in precedenza.

Qual è il rapporto tra la crescita internazionale dell’azienda e il gruppo di persone che opera nella sede principale?

Quando valutiamo una presenza all’estero, consideriamo innanzitutto se la squadra centrale dell’organizzazione sia in grado di raggiungere quel territorio e trasferirvi cultura industriale, competenze e modalità operative.

Abbiamo la convinzione che una squadra coesa e di qualità possa aprire nuove opportunità anche in altri Paesi. È però necessario concedere tempo. Un’organizzazione che riceve soltanto una parte limitata dell’attenzione e delle risorse della sede principale non può procedere immediatamente alla stessa velocità.

Occorre utilizzare al meglio le risorse disponibili e permettere alle persone di trasferire gradualmente il metodo di lavoro.

Io rappresento la seconda generazione all’interno dell’azienda. Mio padre ha fondato l’impresa e, inizialmente, svolgevamo attività molto diverse da quelle attuali. È stato possibile immaginare nuovi percorsi grazie alla qualità delle persone presenti in azienda.

Le competenze accumulate dalle prime generazioni hanno agito come un lievito, permettendo di formare chi è entrato successivamente e di far crescere l’organizzazione dal basso.

Quanto è complesso integrare culture del lavoro differenti?

Quando i problemi vengono affrontati con serietà, rispetto e dando per primi il buon esempio, il punto d’incontro si trova.

Nell’esperienza maturata in Romania abbiamo incontrato sia lavoratori di grande qualità sia modalità operative che richiedevano di essere corrette. Attraverso il confronto e la collaborazione siamo riusciti a trovare un equilibrio.

Non considero questo processo come l’imposizione di un modello. È piuttosto un aiuto reciproco. Noi trasferiamo alcuni principi organizzativi, ma allo stesso tempo impariamo dalle persone e dai contesti nei quali operiamo.

Continuo comunque a ritenere che il territorio abruzzese sia capace di esprimere molte eccellenze. Questa capacità è legata anche alla qualità umana delle persone e alla presenza di strutture familiari solide. Quando principi analoghi entrano in un’organizzazione industriale, possono produrre risultati importanti.

Competizione internazionale

In Europa incontrate forme di protezionismo industriale, soprattutto nei mercati considerati strategici dai singoli Stati?

Il protezionismo esiste, ma in questo momento esiste anche un grande bisogno di collaborazione.

Nel nucleare le competenze necessarie non sono banali e il mercato internazionale è in forte fermento. Anche i Paesi che tradizionalmente proteggono maggiormente le proprie filiere riconoscono il valore di un’impresa capace di offrire determinati servizi.

L’autonomia rimane importante e noi abbiamo investito molto per essere il più possibile autonomi. Tuttavia, quando la domanda cresce rapidamente, la collaborazione con aziende dotate di capacità comparabili permette di procedere più velocemente.

Anche gli Stati Uniti chiedono un contenuto locale significativo e invitano le imprese straniere, comprese quelle italiane, a investire sul territorio americano. È una possibilità interessante, ma non è semplice. La distanza rimane per noi una delle principali complessità organizzative.

Le dimensioni raggiunte da Walter Tosto rappresentano un vantaggio competitivo?

Credo di sì. Non siamo abbastanza grandi da diventare rigidi, ma non siamo neppure un fornitore che può essere facilmente ignorato.

Possiamo realizzare non soltanto un singolo componente, ma diversi elementi di uno stesso progetto. Per il cliente, conoscere, qualificare e integrare un nuovo fornitore rappresenta un costo significativo. Quando si avvia una collaborazione nucleare, il rapporto può durare dai quindici ai venticinque anni.

Per questo diventano importanti la solidità dell’organizzazione, la continuità societaria e la storia dell’impresa.

Presentarsi con una storia industriale credibile e con una reputazione consolidata permette di superare più rapidamente molte verifiche preliminari. Nei progetti di lungo periodo il cliente deve essere ragionevolmente certo che l’azienda continuerà a esistere, a investire e a conservare le proprie competenze.

La vostra dimensione ha sorpreso anche alcuni interlocutori internazionali?

Sì. Alcuni interlocutori francesi erano convinti che, date le nostre dimensioni, lo Stato italiano avesse una partecipazione nell’azienda.

In realtà, ciò che siamo riusciti a realizzare deriva da investimenti privati e autonomi. Questo ci rende interessanti, ma comporta anche un notevole impegno finanziario.

Siamo orgogliosi di poter rappresentare l’industria italiana in molti tavoli internazionali. Allo stesso tempo, vogliamo preservare la capacità di decidere e investire con la necessaria libertà strategica.

Nel nucleare, comunque, lo scambio di informazioni e tecnologie è già soggetto a licenze, autorizzazioni e controlli governativi. Operare in questo settore significa accettare un livello di supervisione molto superiore a quello di altri mercati.

Come è cambiato il rapporto con la Cina?

In passato la Cina rappresentava per noi un mercato molto importante. Per diversi anni abbiamo esportato regolarmente una quota compresa tra il 15 e il 20 per cento della produzione.

Oggi la situazione è cambiata. La Cina ha sviluppato una capacità produttiva enorme e, in molti comparti, non ha più bisogno di acquistare all’estero.

Abbiamo partecipato recentemente a gare internazionali nelle quali pensavamo che almeno i componenti più critici sarebbero stati affidati a costruttori europei. Invece, una parte molto rilevante delle forniture è stata acquistata in Cina.

Esistono aziende cinesi formalmente private che hanno dimensioni gigantesche. In Europa possiamo essere considerati una realtà industriale molto grande per spazi, attrezzature e numero di persone. Rispetto ai maggiori operatori cinesi, rimaniamo però piccoli.

Come può competere un’impresa italiana con aziende che dispongono di una capacità produttiva e finanziaria così superiore?

Non conosco una ricetta generale. La percezione è che in Cina esista un forte sostegno pubblico e che anche gli eventuali insuccessi industriali possano essere assorbiti più facilmente.

D’altra parte, le aziende cinesi sono anche capaci di essere molto severe e competitive. Sarebbe sbagliato attribuire i loro risultati esclusivamente al supporto statale.

La forza di molte imprese italiane deriva proprio dal fatto che nulla è stato regalato. La necessità di conquistare ogni risultato ci ha resi resistenti.

Il segreto rimane continuare a investire. Quando un imprenditore ritiene di essere ormai arrivato e riduce gli investimenti, l’impresa ha già iniziato a perdere terreno.

L’investimento sulle tecnologie nucleari

La scelta di entrare nel settore nucleare rappresenta un esempio di investimento di lungo periodo?

Siamo entrati gradualmente, iniziando da alcuni progetti di ricerca.

Non si trattava necessariamente di impianti nucleari a fissione, ma erano attività caratterizzate da requisiti di garanzia della qualità e da attori industriali simili. Questo ci ha consentito di acquisire referenze e competenze utilizzabili per partecipare successivamente ad altre gare.

È stata una progressione costruita cogliendo opportunità e investendo senza sapere con certezza se tutte le ore di lavoro e le risorse impiegate avrebbero prodotto un ritorno immediato.

Sapevamo però che ci stavamo qualificando e che stavamo preparando l’azienda per il futuro. Se si vuole progredire, bisogna anche ingegnarsi per entrare gradualmente nei settori più complessi.

È realistico pensare che l’Italia possa tornare a essere un mercato per il nucleare?

Credo che l’Italia sarà necessariamente un mercato per questa tecnologia.

È difficile pensare che il nostro Paese possa continuare a rinunciare al nucleare mentre acquista energia prodotta da centrali collocate appena oltre i propri confini. Gli eventi geopolitici degli ultimi anni hanno mostrato quanto l’autonomia energetica e industriale sia importante per uno Stato.

Non significa necessariamente produrre internamente ogni parte di una centrale. La tecnologia di riferimento dovrà essere scelta tra quelle disponibili. È però fondamentale disporre di una filiera italiana capace di realizzare una quota significativa dei componenti.

Non potremo fare tutto, ma possiamo fare molto. Costruire e mantenere queste competenze è una questione di autonomia strategica.

Gli Small Modular Reactor sono spesso presentati come una tecnologia nuova, ma molti progetti occidentali non hanno ancora raggiunto la produzione commerciale. Quanto è maturo questo mercato?

La definizione SMR indica essenzialmente una taglia più piccola e una maggiore modularità. Non significa che tutti gli elementi tecnologici siano completamente nuovi.

Anche in Italia abbiamo avuto reattori di dimensioni comparabili. Il punto non è soltanto la tecnologia nucleare in senso stretto, che in molti aspetti è già nota. La vera sfida riguarda l’organizzazione del lavoro, la standardizzazione, il processo di licenza e il modello industriale con cui la centrale viene sviluppata.

Naturalmente, tra il progetto e la realizzazione esiste sempre una distanza significativa. È difficile immaginare che un nuovo modello di business funzioni perfettamente fin dal primo impianto.

Qualcuno deve sostenere il costo della fase iniziale, come è avvenuto per altre tecnologie energetiche. Se si vuole rendere bancabile un nuovo modello industriale, bisogna accettare che siano necessari investimenti pubblici e privati.

La sfida della sicurezza nucleare

L’evoluzione degli equilibri geopolitici impone di ripensare anche la protezione fisica degli impianti nucleari?

La protezione degli impianti è già sottoposta a requisiti estremamente severi. Naturalmente, nessuna infrastruttura può essere considerata protetta da qualunque evento immaginabile.

Colpire intenzionalmente una centrale nucleare costituisce un crimine di guerra. Se si assume come criterio progettuale la necessità di impedire qualsiasi danno provocato da un soggetto disposto a violare ogni regola, si rischia di rendere impossibile qualunque attività industriale.

Bisogna valutare il rischio attraverso standard, prove e scenari definiti. Nel nucleare questi criteri sono particolarmente rigorosi e vengono applicati all’intera filiera.

Può fornire un esempio concreto della differenza tra gli standard nucleari e quelli applicati in altri comparti industriali?

Possiamo confrontare un contenitore utilizzato per il trasporto di una sostanza chimica pericolosa con un contenitore destinato a componenti provenienti dal cuore di un reattore a fine vita.

Per alcune sostanze chimiche estremamente pericolose, trasportate ogni anno in quantità molto elevate, le prove previste possono consistere in una caduta da un’altezza relativamente contenuta, verificando che una valvola non rilasci liquido.

Un contenitore nucleare può invece avere pareti di circa cento millimetri e deve superare una sequenza di prove molto più severa. Nei test che realizziamo, il componente viene portato a pieno carico e sottoposto a cadute da nove metri di altezza. Successivamente viene colpito da altri elementi pesanti, esposto per ore a temperature molto elevate e sottoposto ad ulteriori condizioni ambientali.

Al termine deve continuare a garantire la tenuta. L’eventuale differenza di pressione deve fare in modo che sia l’aria a entrare nel contenitore, non il materiale a fuoriuscire.

Questi requisiti spiegano anche una parte rilevante dei costi del nucleare. Un contenitore industriale ordinario può costare poche migliaia di euro; un sistema qualificato per applicazioni nucleari può arrivare a costare milioni.

Quindi il costo deriva anche dall’obbligo di progettare scenari estremi?

Nel caso del trasporto, si simulano condizioni come il crollo di un ponte, la caduta del contenitore, l’impatto di rottami e un incendio successivo.

L’obiettivo è verificare che il sistema continui a svolgere la propria funzione anche in presenza di eventi concatenati.

Questo livello di sicurezza comporta una complessità enorme, tempi molto lunghi e costi elevati. Tuttavia, permette anche di comprendere perché gli impianti nucleari e i relativi componenti siano sottoposti a controlli che non trovano facilmente equivalenti in altri settori.

Qual è il principio giuridico che governa questa catena di responsabilità?

Nel nucleare esiste un’impostazione sostanzialmente diversa rispetto a molti altri comparti.

La Convenzione di Parigi sulla responsabilità civile nel campo dell’energia nucleare stabilisce la responsabilità esclusiva dell’operatore dell’impianto nei confronti del pubblico. Non è il fornitore del singolo componente né la società di ingegneria a rispondere direttamente verso l’esterno: la responsabilità ricade sull’operatore, con lo Stato chiamato a garantire il sistema di controllo previsto dalla convenzione e le garanzie necessarie.

Questo produce un cambiamento radicale nella governance. L’operatore deve essere in grado di dimostrare, per tutta la durata dell’impianto, come è stato realizzato ogni componente, quali controlli sono stati effettuati, chi li ha eseguiti e quali risultati sono stati ottenuti.

Se, dopo decenni, la documentazione relativa a un componente non è disponibile o non è coerente, l’autorità può imporre la sospensione dell’impianto.

Il ruolo della filiera nella sicurezza nucleare

Questa responsabilità si estende anche ai fornitori più lontani della catena?

Sì. Nel settore nucleare si applica il principio del flow-down: i requisiti e le responsabilità devono essere trasferiti lungo tutti i livelli della catena di fornitura.

Quando acquistiamo un elemento destinato a una centrale, dobbiamo informare il fornitore che si tratta di una commessa nucleare, specificare l’impianto, l’operatore e i requisiti applicabili. Omettere queste informazioni significherebbe compiere un atto fraudolento.

Il controllo può arrivare fino all’origine della materia prima. Si identifica la colata, l’ingotto e la composizione chimica del materiale. Da quel momento, ogni trasformazione deve essere documentata fino a quando il materiale diventa parte del componente finale.

In ogni passaggio sono previsti controlli specifici e l’operatore deve poter ricostruire l’intera storia produttiva.

È una forma di tracciabilità assoluta.

Sì, ma con una differenza importante rispetto ad altri comparti: nel nucleare esiste una responsabilità giuridica diretta e un controllo esercitato da autorità indipendenti.

La tracciabilità può essere applicata anche nel settore alimentare o in altre filiere industriali. Tuttavia, il livello di controllo cambia quando l’operatore è considerato responsabile a prescindere dalla causa immediata dell’evento e quando lo Stato stesso è coinvolto nel sistema delle garanzie.

Questa inversione della responsabilità è uno dei motivi per cui il sistema funziona. È anche il motivo per cui, quando uno Stato avvia un programma nucleare, tutte le decisioni vengono assunte con estrema cautela.

Come incide questo sistema sulla governance interna di un’azienda fornitrice?

I processi di controllo sono fondamentali, ma dietro ogni processo rimane una persona.

La difficoltà maggiore consiste spesso nel trovare e formare professionisti adeguati a questo livello di responsabilità. Le persone vengono valutate e sottoposte ad audit. Non basta che una procedura esista formalmente: bisogna dimostrare che chi la applica comprenda realmente ciò che sta facendo.

Nel nostro caso, anche un saldatore deve ricevere una formazione periodica sulla sicurezza nucleare. Deve comprendere che la qualità della propria lavorazione può produrre effetti molto lontani nel tempo e nello spazio.

Il sistema funziona quando il processo è corretto, ma anche quando esiste una qualità umana coerente con il processo. Per noi questo elemento è determinante. Abbiamo maestranze, collaboratori e professionisti riconosciuti a livello internazionale.

La regolamentazione è sufficiente a garantire la sicurezza oppure è necessario anche un impegno individuale?

Le regole sono indispensabili, ma non bastano se vengono rispettate soltanto formalmente.

Occorre un impegno personale a fare la cosa giusta. La formazione deve permettere a ogni lavoratore di comprendere il significato della propria attività, non soltanto di eseguire una sequenza di operazioni.

Nel nucleare questa consapevolezza è rafforzata dalla continuità dei controlli, dagli audit e dalla possibilità di ricostruire ogni passaggio. Tuttavia, nessun sistema può essere completamente separato dalla qualità delle persone che lo applicano.

Tra i progetti più avanzati ai quali avete partecipato figura la collaborazione con Commonwealth Fusion Systems. Qual è stato il vostro contributo?

Commonwealth Fusion Systems, nata dall’ecosistema del Massachusetts Institute of Technology, è uno dei nostri clienti nel settore della fusione.

Abbiamo realizzato numerosi componenti per il loro progetto sperimentale. Si tratta di strutture di grandi dimensioni e notevole complessità, destinate a essere integrate con magneti e altri elementi centrali dell’impianto.

La realizzazione richiede la trasformazione di lamiere inizialmente piane in geometrie estremamente complesse. È un lavoro che combina capacità di progettazione, conoscenza dei materiali, grandi attrezzature e precisione produttiva.

Anche dal punto di vista del design industriale sono oggetti impressionanti, ma la loro forma non nasce da una scelta estetica. È la conseguenza diretta delle funzioni fisiche e strutturali che devono svolgere.

Che cosa rappresenta per un’impresa italiana partecipare a uno dei principali programmi internazionali sulla fusione?

Rappresenta la conferma del percorso che abbiamo seguito.

Anni fa abbiamo investito in processi, attrezzature e qualificazioni senza poter sapere esattamente quale progetto ne avrebbe beneficiato. Oggi quelle capacità ci consentono di partecipare a iniziative che si collocano alla frontiera della ricerca energetica.

La fusione è ancora un campo sperimentale e nessuno può prevedere con certezza i tempi del suo sviluppo commerciale. Tuttavia, per un’impresa manifatturiera, lavorare su questi progetti significa acquisire competenze che potranno essere applicate anche altrove.

È lo stesso principio che guida tutte le nostre scelte: investire prima che il mercato sia pienamente formato, costruire capacità difficili da replicare e utilizzare ogni commessa come un’occasione di apprendimento.

In un settore industriale come il nostro, il futuro non arriva improvvisamente. Bisogna iniziare a costruirlo almeno cinque anni prima.