Nazareno Ventola: l’aeroporto come laboratorio vivente di innovazione

Infrastrutture complesse, tecnologie che ridisegnano l’esperienza del viaggio, processi e persone che imparano a innovare insieme; aeroporti come ecosistemi aperti, laboratori viventi di sperimentazione e ascolto. Con Nazareno Ventola, dentro la trasformazione dell’Aeroporto di Bologna e del modo in cui viviamo la mobilità.

Ci sono luoghi che rivelano più di quanto mostrino. L’aeroporto è uno di questi: un punto di passaggio che, a saperlo osservare, diventa un indicatore sensibile dei cambiamenti tecnologici, sociali e culturali del nostro tempo. Lo penso mentre incontro Nazareno Ventola, CEO & Managing Director dell’Aeroporto di Bologna, una figura che negli ultimi anni ha guidato una trasformazione profonda.

Ventola ha un profilo particolare: formazione ingegneristica, esperienza manageriale strutturata, attenzione costante ai processi ma anche alle persone. Parlare con lui significa muoversi dentro una visione molto precisa, in cui l’innovazione non è un dipartimento, ma un modo di guardare l’infrastruttura, il territorio e i servizi.

Un aeroporto, nella sua lettura, è un crocevia tecnologico, logistico, umano. Ogni giorno migliaia di persone transitano, mentre altre migliaia ci lavorano, collaborano, sperimentano. È un sistema aperto, esposto al mondo, e proprio per questo obbligato a un adattamento continuo. Una forma di intelligenza collettiva che richiede ascolto, visione e disciplina.

Direttore Ventola, dal suo punto di vista è un buon momento per innovare?

Credo che nel nostro settore sia sempre un buon momento per innovare. Un aeroporto è un’infrastruttura profondamente connessa al territorio, alle imprese, ai passeggeri e ai flussi globali della mobilità. E questa connessione non è teorica: si traduce in un’esposizione diretta ai cambiamenti del mondo. Il nostro bacino d’utenza ha una componente internazionale molto forte, quasi tre quarti del traffico complessivo. E circa il trenta per cento dei nostri passeggeri viaggia per motivi di lavoro, un valore alto rispetto alla nostra dimensione.

Questo significa che chi transita da Bologna porta con sé aspettative maturate viaggiando in aeroporti di tutto il mondo. Non possiamo permetterci di essere disallineati. Per noi innovare significa operare su due piani: da un lato migliorare l’esperienza del passeggero in tutte le sue fasi, dall’altro rendere sempre più efficiente la macchina operativa, che è complessa, energivora e composta da processi interdipendenti. È un’esigenza strutturale, non una scelta opzionale.

Se dovesse indicare un’innovazione che sintetizza bene il percorso che state facendo, quale citerebbe?

Probabilmente le nuove macchine tomografiche C3 per il controllo dei bagagli a mano. Le abbiamo introdotte nel 2025, tra i primi cinque aeroporti italiani. Consentono al passeggero di non estrarre liquidi ed elettronica dalla valigia: sembra un dettaglio, ma è uno dei cambiamenti più significativi degli ultimi anni dal punto di vista dell’esperienza.

I controlli di sicurezza al Marconi con le nuove macchine radiogene EDS C3

Tutti conosciamo la sensazione di dover svuotare borse, giacche, dispositivi, con il rischio di dimenticare qualcosa o creare ritardi. Con queste tecnologie la procedura diventa più fluida. È un sollievo per il passeggero, ma anche un miglioramento per noi: le immagini tridimensionali sono più accurate, la sicurezza aumenta, e i tempi si riducono drasticamente. Abbiamo dimezzato i tempi di attesa al novantesimo percentile: nove passeggeri su dieci passano il controllo in metà del tempo rispetto alla tecnologia precedente. Meno code, meno stress, una qualità percepita più alta. Ed è una dimostrazione concreta di come innovazione, sicurezza e operatività possano avanzare insieme.

Il suo racconto fa emergere chiaramente una duplice sensibilità: da un lato ascoltare l’esperienza del passeggero, dall’altro osservare ciò che la tecnologia rende possibile. Come si porta un’organizzazione intera a ragionare così?

Serve un percorso specifico. Da tempo abbiamo inserito l’innovazione come leva strategica nella nostra pianificazione: non è un accessorio, è uno dei pilastri del nostro sviluppo. Lo è insieme alla sostenibilità, che per noi ha tutte e tre le dimensioni: ambientale, economica e sociale. Innovare non significa solo adottare tecnologie nuove, ma costruire un metodo condiviso. Abbiamo creato un Innovation Team trasversale, composto da figure di varie aree aziendali, e abbiamo dato spazio ai suggerimenti che nascono dall’operatività quotidiana, perché spesso chi vive i processi sul campo individua prima degli altri ciò che può essere migliorato.

Poi abbiamo compiuto una scelta organizzativa molto precisa: unire in un’unica direzione le funzioni di Qualità, Innovazione e IT. Questo ci consente di seguire l’intero ciclo dell’innovazione all’interno di un’unica catena: dall’idea alla sperimentazione, dalla realizzazione alla misurazione dell’impatto sul servizio. Ha creato consapevolezza diffusa e una maggiore capacità di trasformare intuizioni in risultati verificabili.

Ha parlato dell’aeroporto come un laboratorio. È un’espressione che colpisce. In che senso un’infrastruttura così regolata può diventare un laboratorio vivente?

Nel nostro caso è proprio così. Ogni giorno transitano qui trentamila persone, e nella cittadella aeroportuale lavorano circa tremila professionisti tra personale interno e partner di business. È un sistema aperto e operativo ventiquattr’ore su ventiquattro. Siamo esposti ai cambiamenti globali e, allo stesso tempo, abbiamo la possibilità di sperimentare in tempi relativamente rapidi. Se partiamo da un’idea, possiamo testarla, osservarne gli effetti reali e misurarne l’impatto. È un processo che in altre realtà richiede tempi lunghi, mentre qui la dinamica è molto più veloce.

Veduta invernale dell’Aeroporto di Bologna, con le cime innevate dell’Appennino sullo sfondo

Questa condizione non è comune a tutte le organizzazioni. Molte strutture avrebbero il potenziale per diventare laboratori, ma non sempre c’è la consapevolezza o il coraggio di farlo. Noi l’abbiamo trasformata in una responsabilità: se possiamo innovare rapidamente, dobbiamo farlo con rigore e con una visione chiara.

Le pongo la nostra domanda di rito. Richard Feynman diceva: “La scienza può aiutarmi a fare previsioni, ma non a prendere decisioni”. Che cosa ne pensa?

È una frase che ho sempre trovato molto lucida. La scienza procede per approssimazioni successive, aggiorna modelli, mette in discussione ipotesi e costruisce conoscenza attraverso la ricerca. È fondamentale per comprendere il mondo. Ma il processo decisionale rimane un atto umano, e per definizione richiede di integrare elementi che vanno oltre la scienza: il contesto, le persone, le conseguenze, la responsabilità.

Non è pensabile prendere decisioni che vadano contro l’evidenza scientifica, ma non è possibile nemmeno decidere affidandosi solo a quella. La conoscenza scientifica evolve, cambia nel tempo. Ciò che oggi sappiamo non è ciò che sapevamo cento anni fa, e non sarà ciò che sapremo tra cento anni. Le decisioni, invece, devono essere prese nel presente, con gli strumenti che abbiamo, sapendo che parte del quadro non sarà mai completamente definito. È in quell’integrazione, tra scienza e responsabilità, che nasce la qualità della decisione.