Energia, automazione e intelligenza artificiale; prodotto e software integrati; persone, cultura e processi per portare l’innovazione su scala. Con Davide Zardo, dentro la trasformazione di Schneider Electric e dell’industria italiana.
Mentre mi dirigo verso Stezzano, uno dei luoghi simbolo della presenza industriale di Schneider Electric Italia, mi rendo conto che questa intervista arriva in un momento particolare: segna la prima, significativa chiusura di ciclo della rubrica MIT – Mindset Innovation Talks, al suo primo anno di vita.
Celebrare questo passaggio con Davide Zardo, Presidente e Amministratore Delegato, mi rende particolarmente orgoglioso. Lo avevo già ascoltato in altre occasioni e avevo avuto subito l’impressione che fosse un portavoce naturale dell’azienda, non per ruolo, ma per sintonia profonda. Uomo e impresa sembrano condividere lo stesso sguardo sull’innovazione: concreto, sistemico, umano.
«Ho letto bene le domande, i colleghi hanno provato a darmi qualche spunto su come impostare le risposte, ma io su queste cose sono sempre un po’ indisciplinato… parti pure», mi dice sorridendo. È una frase che vale più di una dichiarazione d’intenti.
Lui comincia con naturalezza, noi ci disponiamo subito all’ascolto. Con me ci sono Tommaso Canonici, Publisher di MIT Technology Review Italia, e Sara Mazzocchi, CEO di Storyfactory; con lui Dario Mangiò ed Elena Corsi, rappresentanti del marketing dell’azienda. Stesso spirito, stesso sorriso. L’atmosfera è immediatamente quella giusta.
Schneider Electric è una di quelle aziende che attraversano la storia industriale adattandosi, trasformandosi, cambiando pelle più volte senza perdere identità. Nata oltre due secoli fa nell’industria pesante, oggi è uno dei principali attori globali nella gestione dell’energia, nell’automazione e nella digitalizzazione. Opera su quattro grandi ecosistemi – edifici, industria, infrastrutture e data center – intrecciando sempre più strettamente fisicità e intelligenza digitale.
La sua presenza in Italia non è solo commerciale: è industriale, tecnologica, di ricerca. Cinque siti produttivi, oltre 3.200 persone e un Digital Hub che rappresenta uno snodo strategico globale per lo sviluppo delle soluzioni connesse. Davide Zardo guida questa complessità con uno sguardo che tiene insieme tecnologia, organizzazione e persone, con una convinzione chiara: l’innovazione non è mai solo una questione di strumenti, ma prima di tutto di metodo e di cultura.
Davide, partiamo dallo scenario. Che momento storico stiamo vivendo dal punto di vista dell’innovazione? È un contesto favorevole o critico?
Io penso che l’innovazione non abbia un tempo “giusto” o “sbagliato”: è sempre ciò che ti consente di posizionarti in modo diverso rispetto all’esistente. Spesso la associamo immediatamente alla tecnologia, ma in realtà l’innovazione riguarda anche i processi, i modelli di business, l’organizzazione. Ed è proprio questa combinazione, oggi, a fare la differenza.
Nel nostro caso c’è un elemento molto caratteristico, legato al fatto che operiamo su quattro mercati profondamente diversi tra loro. Quando sviluppiamo un’innovazione, spesso nasce in un ambito specifico: la testiamo come progetto pilota, ne verifichiamo l’efficacia reale e poi valutiamo se può essere estesa trasversalmente agli altri settori. È quello che io chiamo uno “sviluppo orizzontale dell’innovazione”, non solo verticale. Questo approccio ci permette di trasformare una soluzione nata per un’applicazione precisa in una leva più ampia, capace di generare valore su più filiere contemporaneamente.
Ma perché questo funzioni serve una condizione fondamentale: l’innovazione deve essere accompagnata da una crescita culturale. Ci vogliono competenze, certo, ma soprattutto ci vogliono persone. Le persone restano l’asse portante di ogni trasformazione. Senza di loro l’innovazione resta un esercizio teorico; con loro diventa qualcosa che incide davvero sul mercato, perché spesso richiede anche nuovi modi di lavorare, nuovi approcci, nuove responsabilità.
Ed è questo, secondo me, il vero motore dell’innovazione oggi: la capacità di tenere insieme tecnologia, organizzazione e fattore umano.
La sede rinnovata di Stezzano, un esempio virtuoso di efficientamento energetico applicato agli edifici.
Ci fai un esempio concreto di questa integrazione tra infrastruttura fisica, digitale e fattore umano?
Un caso molto chiaro è quello della gestione predittiva delle infrastrutture elettriche. Oggi nei nostri quadri di media tensione i sensori sono integrati nativamente e monitorano in continuo il funzionamento di ogni singolo componente. Questi dati vengono inviati in cloud, dove il sistema si arricchisce nel tempo grazie all’incrocio con le informazioni di progettazione, i test di fabbrica e l’esperienza reale sul campo.
In questo modo non so solo se un impianto sta funzionando, ma se lo sta facendo nelle condizioni ideali e se, in prospettiva, potrebbe manifestare un problema. È un passaggio culturale prima ancora che tecnologico: dalla reazione all’anticipazione. A questo aggiungiamo un centro di tecnici attivo ventiquattr’ore su ventiquattro, che interpreta i dati e li traduce in indicazioni operative per chi gestisce gli asset, e un modello di servizio che garantisce interventi in otto ore lavorative, indipendentemente da dove si trovi l’impianto.
Qui succede qualcosa di molto interessante: l’oggetto smette di essere un semplice prodotto e diventa parte di un sistema vivo, fatto di dati, persone, servizi e decisioni.
Questa evoluzione ha modificato anche il modo in cui progettiamo. Un tempo c’era la progettazione del prodotto da una parte e quella del software dall’altra. Oggi non è più così: prodotto e software nascono insieme, in un’unica progettazione integrata. È un cambiamento profondo, quasi antropologico. Non aggiungiamo più intelligenza dopo: l’intelligenza è nativa, è parte della struttura stessa dell’oggetto. E questo trasforma non solo ciò che vendiamo, ma il modo in cui lavoriamo, collaboriamo e generiamo valore.
Il nuovo quadro di distribuzione elettrica in media tensione – il primo isolato in aria anziché in gas, per ridurre le emissioni climalteranti – prodotto nello stabilimento di Stezzano.
Tra le tecnologie che state sviluppando oggi, ce n’è una che senti particolarmente rappresentativa del vostro approccio?
Sicuramente l’integrazione end-to-end tra prodotto digitale e servizi, che trasforma l’infrastruttura in una vera piattaforma di valore. Poi c’è EcoStruxure, che è l’architettura che integra software, hardware e analytics su tutti i nostri mercati. Ma una delle sfide più intense oggi si gioca nel mondo dei data center, spinto dall’intelligenza artificiale.
Le GPU che alimentano l’AI hanno densità di carico e fabbisogni energetici altissimi. Alimentarle in modo sicuro e continuo e, soprattutto, raffreddarle in modo efficiente è una sfida tecnologica enorme. Oggi si parla di “grid to chip, chip to chiller”: dalla rete elettrica al processore, fino al raffreddamento. È la dimostrazione che l’AI non è qualcosa di astratto: ha un corpo fisico fatto di energia, calore, infrastrutture. Senza questo equilibrio, l’AI semplicemente non funziona.
Per questo abbiamo investito molto su tecnologie come il liquid cooling e su partnership strategiche, anche con realtà come NVIDIA. L’intelligenza artificiale, per esistere davvero, ha bisogno prima di tutto di una fisicità affidabile.
Quanto conta, in questo scenario, il ruolo dell’Italia?
Conta moltissimo. L’Italia non è solo un mercato per Schneider Electric, ma un vero laboratorio industriale e tecnologico. A Padova abbiamo un centro di eccellenza per il condizionamento dei data center; a Belluno, con Eliwell, lavoriamo sulla catena del freddo; a Casavatore (Napoli) produciamo gli interruttori scatolati per la distribuzione elettrica in bassa tensione; a Stezzano realizziamo soluzioni di media e bassa tensione che stanno evolvendo verso modelli sempre più sostenibili; a Bologna sviluppiamo l’illuminazione di emergenza. A questo si aggiunge il Digital Hub, che è il cuore dell’integrazione digitale dei nostri prodotti.
È una filiera articolata, che tiene insieme produzione, ricerca e mercato. Ed è un patrimonio industriale che racconta un altro volto dell’innovazione: quello fatto di stabilimenti, competenze, ingegneria applicata, persone che trasformano la tecnologia in realtà.
Nel tuo racconto le persone tornano sempre al centro. Quanto conta il fattore umano?
Conta più di qualunque tecnologia. Io dedico oltre il 30% del mio tempo ai temi legati alle persone. C’è un tratto profondamente italiano che vedo riaffiorare ovunque: siamo straordinari nell’inventare, nell’immaginare soluzioni nuove, nel trovare strade alternative. La creatività non ci manca mai. Quello che spesso manca è la capacità di scalare.
La scalabilità non è solo un fatto tecnico: è anche un fatto culturale. Richiede processi, metodo, disciplina, ma soprattutto richiede persone che crescano insieme all’organizzazione. È una capacità che si costruisce, non arriva da sola. E infatti, quando un’innovazione non scala, quasi mai è perché la tecnologia non funziona: è perché non c’è stata l’evoluzione necessaria delle competenze, dei ruoli, dei team.
Far crescere le persone in modo equilibrato è una priorità. Lo è anche integrare le diversità, che sono una ricchezza enorme per l’organizzazione. Poi c’è un tema spesso trascurato: la cultura dell’errore. Senza errore non c’è innovazione. Bisogna imparare a gestirlo, a farne un apprendimento. E infine c’è il lavoro di squadra: oggi nessuno è più detentore di una competenza unica. Tutto nasce dall’integrazione di competenze diverse.
Ed è proprio qui che si gioca il salto di scala: quando la creatività smette di essere un lampo isolato e diventa un percorso collettivo.
Dal tuo punto di vista, quali sono le qualità che rendono davvero “innovativa” una persona?
Per me l’innovazione personale nasce sempre da due capacità che si alimentano a vicenda. La prima è il vero ascolto: non l’ascolto formale, ma quello profondo, curioso, che ti permette di entrare nella logica dell’altro senza sovrapporre subito la tua. Chi innova davvero, prima di proporre soluzioni, si immerge nel contesto, osserva, capisce, lascia che la realtà gli parli.
La seconda è lo slancio verso il superamento dello status quo, ma in modo responsabile. Non è un atto di rottura fine a se stesso: è la capacità di immaginare un’alternativa partendo proprio da ciò che hai compreso attraverso l’ascolto. Ho visto molte idee anche sofisticate non decollare perché non erano nate da un’interazione reale con il cliente o con chi avrebbe dovuto usarle. Quando invece metti insieme ascolto autentico e coraggio di proporre un cambiamento, l’innovazione smette di essere un concetto astratto e diventa qualcosa che crea valore concreto.
Innovazione e sostenibilità oggi sono sempre più intrecciate. Che relazione vedi tra questi due mondi?
Oggi chi è sostenibile lo è perché ci crede davvero. Il tempo del greenwashing è finito. E soprattutto va sfatato un mito: sostenibilità non significa automaticamente costi più elevati. Significa usare la tecnologia in modo più intelligente.
In Italia il costo dell’energia è molto alto rispetto ad altri Paesi europei e questo incide direttamente sulla competitività. Digitalizzare, efficientare, ottimizzare i consumi significa lavorare contemporaneamente per la sostenibilità e per la crescita economica. In molti casi il ritorno dell’investimento arriva in uno o due anni. Qui la sostenibilità smette di essere un tema astratto e diventa una leva industriale concreta.
Questo discorso tocca anche il tema dei distretti industriali italiani?
Assolutamente sì. L’Italia ha oltre 360 distretti industriali, una ricchezza straordinaria, ma spesso molto frammentata. Il costo dell’energia è uno dei fattori che oggi pesa di più sulla competitività delle imprese. Se l’elettrificazione è la grande trasformazione industriale in corso, allora efficienza energetica e digitalizzazione diventano una questione di sopravvivenza industriale, non solo di adeguamento normativo. Qui c’è un margine di miglioramento enorme, ma anche una grande urgenza.
In questa nostra rubrica chiudiamo sempre chiedendo un parere su una frase di Richard Feynman, che per noi resta una delle figure più geniali del Novecento scientifico. Dice: “La scienza deve aiutarmi a fare previsioni, non a prendere decisioni”. Oggi molti la mettono in discussione. Tu cosa ne pensi?
È una riflessione estremamente attuale. Sono completamente d’accordo: le decisioni restano una responsabilità umana. Più la tecnologia diventa sofisticata – pensiamo all’intelligenza artificiale che simula il pensiero umano – più è importante restare consapevoli di questo principio.
Anche quando deleghiamo certe scelte all’automazione, lo facciamo sulla base di regole, condizioni e contesti che abbiamo deciso noi. La guida autonoma, per esempio, agisce secondo modelli che sono stati progettati e autorizzati da esseri umani. È sempre una decisione nostra, solo anticipata e incapsulata in un sistema.
La scienza e la tecnologia ci danno strumenti potentissimi per analizzare, prevedere, elaborare. Ma il momento della scelta – e la responsabilità che ne deriva – rimane nostro. Vale in medicina, vale in azienda, vale in ogni campo. È un tema di grande rilevanza oggi, e lo sarà sempre di più in futuro.
