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Claudia Persico. PERSICO GROUP

La tecnologia come prerogativa; l’innovazione pervasiva a tutti i livelli aziendali e al servizio di tutti gli stakeholder. Intervista alla VP & Rotational Director di Persico Group.

Iniziamo la chiacchierata senza riscaldamento, in medias res, e prima ancora di arrivare alla domanda di apertura l’aria è già carica di energia: “In famiglia mi prendono in giro, mi chiamano la pressa, cavallo pazzo, control freak; non mollo mai”.

Poi, entrando nel merito delle sue esperienze, emerge spontaneo quel leading by example – quello stile di chi si mette in gioco in prima persona – di cui ho sentito tante volte parlare ma che ho visto raramente agire: “Quando ho compiuto 50 anni, ho detto wow!  Entro in una fase in cui devo dare, affiancare, fare da tutor; ma devo anche continuare ad apprendere, ho finito da poco un Executive MBA al POLIMI GSoM”.

Claudia Persico è VP & Rotational Director della multinazionale Persico Group, azienda italiana leader nella progettazione e produzione di soluzioni innovative in ambito industriale, nautico e automobilistico. Specializzata in tecnologie avanzate come la lavorazione di materiali compositi e lo stampaggio rotazionale.

È vincitrice del premio Gammadonna 2022 per «aver contribuito a orientare le strategie di crescita del Gruppo verso un deciso salto produttivo improntato alla neutralità tecnologica, alla sostenibilità ambientale ed all’economia circolare».

È “figlia d’arte”: il padre Pierino, oggi Presidente, ha fondato l’azienda nel 1976, quando Claudia aveva due anni: “In famiglia, con i clienti che arrivavano a tutte le ore, mangiavamo stampi a colazione, pranzo e cena”.

Infine, e ne parliamo in questa intervista, è promotrice di un approccio all’innovazione totale: strutturale, che innerva ogni aspetto organizzativo, e sistemico, che attiva tutti gli stakeholder fino ad arrivare ai competitor.

Claudia, riteniamo che per comprendere l’innovazione e la tecnologia sia essenziale considerare il momento storico in cui viviamo. È un periodo favorevole o sfavorevole? Mi interessano molto le tue considerazioni, sia per la tua memoria storica nel settore, sia perché il tuo osservatorio è geograficamente ampio, essendo come Persico Group in 4 continenti.

Premetto che il tema dell’innovazione è stato un elemento centrale per la nostra famiglia fin dagli inizi. Mio padre ha avviato l’attività nel 1976 come modellista, mettendosi in proprio. Da lì, l’innovazione è diventata un processo continuo: siamo passati dai modelli in legno agli stampi in metallo, introducendo frese e macchine completamente nuove per l’epoca. È stato uno dei primi a dotarsi di sistemi CAD/CAM per la programmazione e progettazione degli stampi, introducendo il concetto di co-design con i clienti già negli anni ’80. Questo approccio, che allora era avanguardistico, è diventato il nostro pilastro.

SMART H2 – Una macchina elettrica specificatamente ideata dall’azienda Persico Group per la produzione di liners (struttura interna dei serbatoi idrogeno) secondo la tecnologia rotazionale. PERSICO GROUP

SMART H2 – Una macchina elettrica specificatamente ideata dall’azienda Persico Group per la produzione di liners (struttura interna dei serbatoi idrogeno) secondo la tecnologia rotazionale. PERSICO GROUP

Un momento cruciale è stato nel 1985, quando mio padre, pur non parlando inglese, ha preso un volo accompagnato da un cugino per acquisire una licenza tecnologica all’estero. Da quella scelta coraggiosa è nata una nuova business unit dedicata allo stampaggio rotazionale. Da lì, lo sviluppo è stato inarrestabile: non solo modelli e stampi, ma anche macchinari, arrivando a offrire soluzioni chiavi in mano. Abbiamo ampliato il concetto con una proposta sempre più personalizzata, adattando moduli standard alle esigenze specifiche dei clienti. Questa capacità di innovare continuamente, anche su richiesta, è ciò che ci ha sempre distinto.

Oggi l’innovazione non riguarda solo il prodotto, ma anche la mentalità e l’organizzazione aziendale. Ad esempio, mio padre aveva una flessibilità incredibile, sia nello spostare risorse logistiche che nell’affrontare nuove sfide. Questo spirito ci ha permesso di affrontare il nostro modello di business B2B, che per natura impone un continuo adattamento. È una filosofia che richiede passione: se non ti piace uscire dalla comfort zone, questo non è l’ambiente giusto.

Il contesto attuale, con le sue sfide geopolitiche, ci obbliga a essere sempre pronti al cambiamento. Non possiamo permetterci di rimanere ancorati alla routine, e questa attitudine è parte del nostro DNA. Ricordo quando, da adolescente, passavo le vacanze estive a registrare fatture o rispondere al centralino: un’esperienza che mi ha insegnato tanto sulla gestione delle persone e sull’importanza di costruire relazioni.

L’innovazione oggi passa anche attraverso la capacità di fare rete, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Mi piace parlare di un’organizzazione a matrice piuttosto che verticale, estendendo questa filosofia anche ai competitor. Collaborare non significa fare cartello, ma riconoscere i propri punti deboli e valorizzare le competenze di altri, che si tratti di fornitori, centri di ricerca o università.

In un mondo sempre più competitivo, soprattutto con Paesi come la Cina, che non è più solo sinonimo di prezzi bassi ma anche di tecnologie avanzate, dobbiamo puntare su ciò che ci rende unici. Credo che l’Italia abbia un grande potenziale grazie alla ricchezza delle sue piccole e medie imprese, ma dobbiamo imparare a delegare, a valorizzare i talenti e a condividere una visione chiara. Il talento non è prerogativa solo dei leader al vertice. Ogni persona, nel proprio ruolo, ha un potenziale che va riconosciuto e sviluppato. La vera forza sta nel mettere insieme questi talenti come in un puzzle, per creare qualcosa di più grande. Solo così possiamo affrontare le sfide del futuro, continuando a innovare e crescere insieme.

Sono molto colpito dal vostro approccio strategico: riuscite a lavorare su diversi asset in modo coerente, valorizzando le connessioni tra di essi. L’innovazione non è solo un pilastro a sé stante, ma anche un principio guida che influenza tutti gli altri ambiti: le persone, la sostenibilità e naturalmente la tecnologia.

Io le definisco quattro “lenti”, e attraverso queste focalizziamo il nostro approccio: innovazione, persone, sostenibilità e tecnologie. Indossare queste lenti significa portare avanti un cambiamento culturale, e non è semplice: incontriamo spesso resistenze. Il mio obiettivo è far sì che le persone positive e dinamiche influenzino chi è meno aperto, cercando di creare un ambiente più propenso al cambiamento. Capita che siano proprio le persone più capaci a esprimere resistenza, e questo non fa che dare ancora più importanza all’obiettivo. Per noi, data la nostra posizione sul mercato, un mindset aperto è indispensabile.

Anche nella selezione del personale, è fondamentale riconoscere i propri errori. Se ci accorgiamo che una persona non è adatta a un certo ruolo, non dobbiamo insistere per forza: può rendere molto meglio in un’altra posizione. Questo implica una riflessione continua da parte del management, assumendosi la responsabilità delle scelte e non attribuendo la colpa al candidato. La selezione è un processo delicato e, quando sbagliamo, dobbiamo essere pronti a correggere il tiro.

Un altro aspetto importante è il nostro ruolo di mentori e coach. Non siamo “baby-sitter”, ma guide che devono trasmettere un metodo e una visione chiara, lasciando spazio alle persone di sbagliare per imparare. Innovare significa non solo sviluppare nuovi prodotti o tecnologie, ma anche migliorare il modo in cui ci relazioniamo con i clienti. La vendita, infatti, si basa sulla relazione e sulla fiducia: è lo stesso principio che vale per il medico o persino per il parrucchiere. Devi capire cosa vuole il cliente e costruire un rapporto di sintonia, altrimenti non otterrai le informazioni necessarie per soddisfare appieno le sue esigenze.

Citavi la sostenibilità, e di come anch’essa giovi del vostro approccio unico…

Per quanto riguarda la sostenibilità, per noi non è solo una questione di “nice to have” come i pannelli solari o la centrale idroelettrica, per quanto importanti. La vera sostenibilità sta nell’offrire ai clienti prodotti che portino benefici concreti: risparmio energetico, ottimizzazione delle risorse, automazione e digitalizzazione per lavorare in modo più efficiente. La sostenibilità include anche l’attenzione verso le persone, che considero i nostri “clienti interni”, così come i fornitori, con cui collaboriamo per creare valore aggiunto.

Un esempio concreto riguarda il settore rotazionale: collaborando con un fornitore che produce polietilene bio, abbiamo testato il materiale sui nostri macchinari e possiamo ora proporlo ai clienti come una soluzione già validata. Questo approccio rafforza la nostra offerta perché il cliente non deve fare da “cavia”: sa già che il prodotto funziona. Questo tipo di partnership, in cui ci affianchiamo ai fornitori per innovare insieme, è essenziale per competere nel mercato.

PERSICO GROUP

PERSICO GROUP

Il tema dell’innovazione “di sistema” – non di un singolo attore o anello della filiera – emerge con nettezza da molti degli stakeholder con cui stiamo parlando: sembra cruciale per evitare che la sostenibilità rimanga solo una bella parola. Cosa ne pensi?

Esattamente. Stiamo facendo il bilancio di sostenibilità, certo, ma non vogliamo che diventi un esercizio formale, una ripetizione sterile di documenti, come succedeva all’inizio con i report sulla qualità. Cioè, deve esserci un valore concreto, un ritorno. Per esempio, la qualità ci ha permesso di ottenere certificazioni, che inizialmente sembravano un ostacolo. Ricordo quando abbiamo affrontato il percorso nel 2000: per noi era una sfida enorme, i processi aziendali non erano strutturati. Ma ci ha costretti a crearli, e oggi sono diventati meccanismi così naturali che quasi non ci accorgiamo di usarli.

Lo stesso vale per i temi della sostenibilità. Non li vediamo più come un semplice “book” da presentare, pieno di belle fotografie. Certo, abbiamo inserito immagini scattate da un fotografo locale, che raccontano il nostro territorio, le montagne… Ma mi sono chiesta: cosa c’entra tutto questo con la sostenibilità? Poi ho capito che il collegamento è con il rapporto con il territorio. Ad esempio, abbiamo contribuito alla realizzazione della Scuola di Musica e ad altre iniziative locali. Questo è il nostro modo di interpretare la sostenibilità sociale, che è centrale nel nostro approccio.

Claudia, per concludere una domanda di rito. Cito il mitico fisico teorico e premio Nobel Richard Feynman: “La scienza può aiutarmi a fare previsioni, ma non a prendere decisioni”. Qual è il tuo commento, da leader, a questa citazione?

Oggi posso dire che le decisioni si basano sull’esperienza, sulle cicatrici accumulate nel tempo. È quello che ieri dicevo durante un incontro interno. L’esperienza maturata negli anni mi ha permesso di sviluppare un metodo personale, “a moduli”, che utilizzo quando devo prendere una decisione. Metto in campo i moduli e decido. Devo dire che, in generale, sono abbastanza soddisfatta dei risultati.

Una chiave di successo, secondo me, come avrai capito, è il coinvolgimento delle persone. Prima di formalizzare una decisione, cerco di portare tutti a bordo. Questo non significa fare un sondaggio su cosa pensano tutti, ma comunicare in anticipo la direzione presa: “Questa è la mia decisione, ma voglio anticiparla e raccogliere eventuali osservazioni prima di ufficializzarla”. Questo approccio permette di apportare piccole modifiche se necessario e, soprattutto, crea consenso.

In azienda scherzano dicendo che “vado di qua e di là, ma alla fine arrivo dove voglio”. Diciamo che so già dove voglio andare, ma il coinvolgimento degli altri mi permette di garantire che, anche se non tutti sono d’accordo, alla fine la decisione sia condivisa. Al Politecnico mi hanno insegnato che se non prepari bene il terreno, il rischio è che le cose non vadano nella direzione giusta. E questa è una lezione che porto sempre con me.