L’edizione 2025 dell’International Data Maturity Benchmark analizza lo stato del Data Management in oltre 150 organizzazioni dell’area EMEA, evidenziando un settore in crescita ma ancora distante da una piena maturità strategica. Mentre le fondamenta tecniche risultano consolidate, merge un divario significativo rispetto alla capacità organizzativa e culturale.
Oggi si parla molto di intelligenza artificiale, ma troppo poco del suo vero fondamento: i dati. La tecnologia si compra, i dati no. E mentre gli investimenti in AI crescono rapidamente, resta aperta una domanda cruciale: quanto è davvero pronta l’Europa, e l’area EMEA in generale, dal punto di vista della qualità, accessibilità e governance dei propri dati?
Le ricerche di settore non mancano: nomi autorevoli come Gartner o l’EDM Council producono analisi preziose. Tuttavia, spesso si tratta di studi guidati da prospettive top‑down, utili per interpretare le macro‑tendenze ma meno focalizzati sull’esperienza concreta di chi lavora ogni giorno con il data management. Al contrario, mancano sempre più frequentemente survey quantitative indipendenti, rivolte direttamente ai professionisti dei dati, capaci di fotografare con precisione la reale maturità operativa delle organizzazioni. È proprio in questo spazio che si apre la necessità di un contributo nuovo, più vicino alla realtà quotidiana e meno condizionato dalle logiche del mercato. Eppure rappresentano uno strumento fondamentale: sapere in che direzione si sta muovendo il settore permette di uscire dalle bolle professionali in cui spesso siamo immersi, bolle che rischiano di alimentare convinzioni e certezze che, osservate da una prospettiva più ampia, potrebbero rivelarsi parziali.
Se crediamo nel valore dei dati, e lo facciamo, visto che è il nostro mestiere, allora dovremmo riconoscere l’importanza di disporre di dati sul settore dei dati. Un gioco di parole inevitabile, ma che restituisce un concetto essenziale: per migliorare la nostra capacità analitica dobbiamo prima di tutto inquadrare la realtà in cui operiamo.
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Negli ultimi dieci anni, il Data Management ha attraversato un’evoluzione profonda. Da disciplina tecnico‑operativa, incentrata su integrazione e reporting, si è trasformato in una capacità strategica indispensabile per guidare le decisioni, aumentare l’efficienza, garantire la compliance e generare, sempre più, valore. L’accelerazione dell’intelligenza artificiale, la crescita della complessità normativa e l’attenzione crescente verso l’etica dei dati hanno ulteriormente intensificato questo processo, rivelando non solo nuove opportunità, ma anche limiti strutturali con cui le organizzazioni devono misurarsi.
L’edizione 2025 dell’International Data Maturity Benchmark si basa su un campione di oltre 150 organizzazioni EMEA, garantendo una prospettiva ampia e concreta sulla maturità dei dati. La partecipazione è trainata da Europa meridionale/sud‑orientale (45%) ed Europa occidentale (21%), con un contributo crescente dal Medio Oriente (17%). Il settore più rappresentato è Banking & Insurance (46%), seguito da ICT & Services (12%) e da tre comparti allo stesso livello, Manufacturing, Public & Government, Transport & Utilities, tutti all’11%. La maggior parte dei rispondenti ricopre ruoli manageriali (57%), affiancati da C‑Level (12%) e profili operativi e specialistici che arricchiscono il quadro.
Nel complesso, un campione vario e credibile, capace di restituire una fotografia autentica della data maturity nella regione EMEA. Il benchmark, aggiornato nel 2025 con un quadro metodologico più esteso, basato sul Data Management Lab Framework dell’European Data Think Tank (un’organizzazione indipendente e senza fini di lucro, riferimento autorevole per il legislatore europeo, mondo accademico e professionisti), misura ora anche dimensioni culturali, organizzative, psicologiche ed economiche, oltre a quelle tradizionali di governance e tecnologia.
Il risultato è chiaro: la maturità cresce, ma la distanza tra fondamenta tecniche e capacità organizzative‑valoriali si allarga, indicando che il prossimo salto di qualità non sarà tecnologico, ma culturale e sistemico.
Il campione 2025, più ampio e diversificato rispetto all’edizione precedente, conferma la centralità del tema in contesti altamente regolati come il settore finanziario, che rimane il più rappresentato. È un mosaico complesso ma coerente, una fotografia in cui la maturità emerge non tanto come un valore assoluto, quanto come una traiettoria di progressiva consapevolezza.
L’analisi dei risultati racconta una storia semplice: le aziende EMEA hanno costruito buone basi tecniche, ma fanno ancora fatica a trasformare queste fondamenta in un vero vantaggio competitivo. Nei domini più “tradizionali”, sicurezza, compliance, qualità del dato e architettura, il livello è alto e piuttosto stabile. Qui le regole sono chiare, i rischi sono evidenti, e nessuno può permettersi passi falsi: sono aree dove si investe perché è obbligatorio, prima ancora che strategico.
La situazione cambia quando si guarda a ciò che richiede collaborazione, responsabilità diffuse e una cultura del dato che vada oltre le singole funzioni. È qui che le organizzazioni incontrano le difficoltà maggiori. Prendiamo i Data Roles: quasi tutte le aziende hanno ormai una figura di riferimento al vertice, come il CDO, ma molto più raramente riescono a distribuire la responsabilità nelle unità operative. Ruoli come Data Owner o Data Steward esistono, ma spesso restano sulla carta, senza reale mandato o visibilità nei processi. Il risultato è un modello ancora troppo centralizzato, dove la tecnologia c’è, ma la sua energia non si diffonde nell’organizzazione. La vera sfida, oggi, non è avere gli strumenti: è farli funzionare attraverso le persone. Un discorso simile vale per la cultura organizzativa. Nonostante l’ampio consenso attorno all’idea di “data-driven organisation”, i comportamenti reali raccontano un’altra storia. Nelle aziende europee e mediorientali prevalgono ancora decisioni fondate sull’esperienza, sulle relazioni gerarchiche, sulla consuetudine. I dati vengono consultati, non sempre utilizzati. Gli analytics sono spesso apprezzati, ma non sempre accettati quando contraddicono l’intuizione del management. In molti casi, la resistenza non è tecnica ma psicologica: l’adozione di una cultura dei dati implica un ripensamento dei ruoli di potere, dei rituali decisionali, della percezione del rischio. È un cambiamento profondo e lento, che richiede tempo e leadership.
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Il dominio dell’AI, nonostante l’enorme attenzione mediatica, conferma questo ritardo culturale. Le aziende parlano moltissimo di intelligenza artificiale, sperimentano, testano, avviano progetti pilota. Ma la capacità di trasformare queste iniziative in sistemi produttivi, stabili, governati, rimane limitata. Solo il settore ICT raggiunge livelli vicini alla gestione industrializzata; molti altri, compresi settori tradizionalmente avanzati come il finanziario, manifestano una marcata cautela, spesso legata a vincoli regolatori o a timori sulla robustezza e la spiegabilità dei modelli.
La pubblica amministrazione, infine, mostra un’adozione quasi embrionale, evidenziando un ampio margine di crescita strutturale.
Ma è forse il dominio dell’Infonomics a costituire la vera rivelazione. Trattare i dati come un asset economico, misurare il ritorno sugli investimenti, gestire il ciclo di vita informativo con criteri finanziari: tutte pratiche di cui si parla da anni, ma che nel 2025 rimangono ancora al livello più basso dell’intero benchmark. Le organizzazioni investono molto, ma misurano poco. La creazione di valore è percepita in modo intuitivo, non formalizzato. Anche nei settori più avanzati, la monetizzazione diretta o la misurazione del contributo economico dei dati è ancora un terreno inesplorato. È qui che la maturità del futuro giocherà probabilmente la sfida più significativa.
Il benchmark porta alla luce un’altra asimmetria interessante: quando si chiede alle organizzazioni quali benefici traggono dai dati, la maggior parte continua a indicare elementi come efficienza, affidabilità e capacità di supporto al processo decisionale. Sono valori fondamentali, ma appartengono a una visione del dato come strumento di controllo, non necessariamente di innovazione. In poche parole, i dati vengono sfruttati principalmente per fare meglio ciò che già esiste, non per reinventare ciò che potrebbe essere. È un indizio che ci dice che la maturità tecnica non coincide automaticamente con la maturità strategica.
L’edizione 2025 va letta anche in relazione a quella precedente, ma con una precisazione fondamentale: il modello di quest’anno misura molto più di quello del 2024. Le dimensioni aggiuntive rendono impossibile un confronto numerico diretto. Se i punteggi appaiono più bassi, è perché l’asticella è stata alzata, non perché la maturità sia diminuita. Il 2024 rappresenta il consolidamento delle basi; il 2025 rappresenta il passaggio verso una visione più integrata e multidimensionale del Data Management.
Ciò che emerge, prendendo insieme tutti questi elementi, è una lettura coerente e matura dello stato del Data Management in Europa e nel Medio Oriente: le aziende hanno costruito fondamenta solide, ma ora devono affrontare la parte più difficile, quella che richiede collaborazione, responsabilità condivisa, leadership coraggiosa e una visione chiara del valore. La tecnologia, paradossalmente, non è più il problema. Il problema è fare in modo che cultura, persone e processi accompagnino quella tecnologia verso un utilizzo consapevole, sistemico e generativo.
Il futuro del Data Management non sarà scritto dai tool, dalle piattaforme o dalle normative. Sarà scritto dalla capacità delle organizzazioni di integrare ruoli chiari, dati affidabili, comportamenti coerenti e modelli economici sostenibili. L’edizione 2025 lo dice con chiarezza: la prossima frontiera della maturità è umana prima che tecnica. È un territorio ancora poco esplorato, ma è lì che si giocherà il vero vantaggio competitivo dei prossimi anni.
