Il divario che sta svuotando l’ecosistema tecnologico europeo non è quello salariale, ma quello di proprietà. E l’Italia, il Paese del capitalismo familiare, ne è il caso limite.
Un ricercatore di machine learning che lascia Milano per Londra o Monaco raramente lo fa per qualche migliaio di euro di stipendio. Lo fa perché altrove, insieme al contratto, gli viene offerta una quota dell’impresa che contribuirà a costruire: il modello che addestra, il chip che progetta, la piattaforma che manda in produzione diventano in parte anche suoi. È una differenza che sembra contabile e invece è costituzionale: definisce chi, alla fine, possiede il valore che il lavoro qualificato produce. L’Europa continua a leggere la fuga dei talenti come un problema di retribuzione. È invece, prima di tutto, un problema di proprietà.
Il termine di paragone è noto. Negli Stati Uniti, secondo la 2024 Equity Incentives Design Survey di NASPP e Deloitte Tax LLP, circa il 92% delle public companies partecipanti assegna equity al di sotto del livello di senior executive e il 63% la estende all’intera forza lavoro; quando SpaceX si è quotata, circa quattromila dipendenti sono diventati milionari. Non è folklore della Silicon Valley: RSU, stock option, ESPP e performance share sono ormai il linguaggio standard con cui le imprese allineano gli interessi di chi lavora e di chi investe. Nelle economie più dinamiche la competizione per il talento si è spostata dal salario alla partecipazione al valore creato, e nei settori a più alta intensità tecnologica il fenomeno diventa estremo: i laboratori di intelligenza artificiale e le società di semiconduttori si contendono poche migliaia di specialisti con pacchetti in cui la componente azionaria supera stabilmente quella monetaria. In quei mercati l’azione non integra la retribuzione, è la retribuzione.
In Europa l’azionariato dei dipendenti esiste e coinvolge milioni di lavoratori, ma è distribuito in modo profondamente diseguale: i censimenti annuali dell’EFES sulle maggiori società di trentadue Paesi mostrano tassi di diffusione che variano di un ordine di grandezza da un mercato all’altro. La causa non è ideologica, è amministrativa. Regimi fiscali e societari diversi trasformano un piano azionario paneuropeo in un esercizio di ingegneria giuridica: momenti impositivi disallineati, trattamenti previdenziali incoerenti, obblighi dichiarativi che cambiano attraversando una frontiera. Il Rapporto Draghi sulla competitività europea collega esplicitamente questa frammentazione alla difficoltà del continente di trattenere talenti e imprese innovative.
Il confronto interno all’Europa è più eloquente di quello con la California. Il Regno Unito ha costruito da decenni regimi dedicati e riconoscibili, con condizioni note in anticipo a fondatori e dipendenti; la Francia ha fatto della partecipazione dei lavoratori una tradizione di politica economica. Il risultato è che, all’interno dello stesso mercato unico, offrire azioni a un ingegnere è un’operazione ordinaria in alcuni Paesi e un progetto straordinario in altri.
Il punto tocca da vicino il modo in cui nasce la tecnologia europea. Gli spin-off universitari e le startup deep tech, dalla fotonica alla robotica ai materiali avanzati, hanno cicli di sviluppo lunghi e ricavi tardivi: nei primi anni non possono pagare stipendi competitivi e l’unica moneta a disposizione è una promessa di proprietà futura. Se quella moneta è fiscalmente punitiva o amministrativamente ingestibile, il fondatore non riesce a portare con sé i primi dieci ingegneri, e il progetto o si ferma o si sposta dove la tabella di capitale è uno strumento ordinario. In quel passaggio non si perde soltanto il talento: si perdono il brevetto, la filiera che gli sarebbe cresciuta intorno e le imprese che ne sarebbero nate.
Vale la pena esplicitare il meccanismo, perché di solito resta implicito. L’equity compensation non è una voce di costo del personale: è l’infrastruttura con cui un ecosistema tecnologico trattiene le persone e capitalizza sé stesso. Chi riceve azioni resta più a lungo e, quando esce, tende a reinvestire nello stesso ecosistema. Dove quella infrastruttura manca, il talento formato con risorse pubbliche europee genera valore altrove e la proprietà intellettuale che produce si consolida in bilanci esteri. È un trasferimento netto di capitale umano, non una fisiologica mobilità.
L’Italia è il caso limite, e per questo il più istruttivo. Il Paese che ha costruito la propria identità economica sul legame tra le persone e l’impresa è tra i mercati dove la proprietà è meno condivisa con chi lavora. L’evidenza empirica sulle società quotate italiane racconta piani rivolti in larghissima parte al top management: strumenti di incentivazione dei vertici, non di partecipazione diffusa. Il censimento EFES quantifica lo squilibrio, e il confronto europeo lo rende ancora più netto: nelle 148 grandi società quotate italiane considerate, top executive e dipendenti ordinari detengono complessivamente il 3,80% del capitale, più del 2,92% osservato nel campione europeo. La composizione, però, è rovesciata: in Italia il 3,07% è nelle mani dei top executive e solo lo 0,73% in quelle dei dipendenti ordinari, mentre nel campione europeo le quote sono rispettivamente l’1,26% e l’1,66%. Circa l’81% dell’employee ownership italiano è dunque concentrato ai vertici e appena il 19% nel resto della forza lavoro, contro il 43% e il 57% del campione europeo. Il problema italiano non è la quantità complessiva di equity, ma chi la possiede e gli incentivi che quella scelta genera: non un azionariato diffuso, ma un azionariato dirigenziale. Le radici sono comprensibili: una cultura del controllo familiare che percepisce ogni diluizione come perdita di sovranità, una complessità fiscale che rende costoso anche il piano più semplice. Il risultato resta però un paradosso.
Il paradosso diventa urgente per una ragione demografica. Le imprese familiari italiane stanno affrontando il più ampio passaggio generazionale della loro storia: centinaia di migliaia di aziende dovranno decidere, nel giro di pochi anni, chi le possiede e chi le guida. È esattamente il momento in cui la partecipazione dei dipendenti smette di essere una questione di retribuzione e diventa una questione di continuità: trattenere i manager e i tecnici che conoscono l’impresa vale, per una società di seconda o terza generazione, quanto il capitale che la sostiene.
Qualcosa, intanto, si muove. La Legge di Bilancio 2026 ha esteso l’esenzione al 50% dalle imposte sui redditi per i dividendi da azioni attribuite in sostituzione di premi di risultato, entro un tetto di 1.500 euro annui. La cifra è modesta e il perimetro stretto, ma il segnale è strutturale: per la prima volta il legislatore italiano tratta la partecipazione finanziaria come politica industriale e non come benefit aziendale. Nello stesso periodo l’adozione dei piani in Italia è cresciuta di circa il 25% rispetto al 2020.
Chi progetta questi piani conosce però il punto in cui la teoria si inceppa. La configurazione più comune nei gruppi tecnologici multinazionali, con azioni depositate presso un custode estero e dipendente fiscalmente residente in Italia, genera un carico di adempimenti sproporzionato rispetto al valore assegnato: monitoraggio fiscale, obblighi dichiarativi, riconciliazione tra il momento del vesting e quello della liquidità effettiva. Molte imprese rinunciano così a estendere il piano alla popolazione italiana, non per scelta strategica ma per attrito amministrativo. È il tipo di ostacolo che nessun dibattito sul cuneo fiscale intercetta.
Le leve per colmare il divario sono tre, e nessuna richiede una rivoluzione. La prima è spostare la tassazione al momento in cui il dipendente monetizza, non a quello in cui il diritto matura: nessuno dovrebbe pagare imposte su un titolo che non può ancora vendere. La seconda è uno standard europeo minimo, un regime comune riconosciuto dagli Stati membri, che renda un piano paneuropeo un prodotto amministrativo e non un progetto legale su misura. Qui un primo tassello esiste già: la proposta EU Inc. presentata dalla Commissione europea il 18 marzo 2026 — il cosiddetto “28° regime” — affianca ai ventisette ordinamenti nazionali un quadro societario opzionale e interamente digitale, con strumenti comuni per le stock option e tassazione differita al momento della vendita dei titoli. Se Parlamento e Consiglio troveranno l’intesa entro la fine del 2026, sarà la prima volta che un fondatore europeo potrà emettere azioni ai propri dipendenti secondo un unico set di regole valido in tutta l’Unione. La terza, la più culturale, riguarda la platea: finché i piani restano riservati ai dirigenti resteranno uno strumento di allineamento dei vertici, non un patto di proprietà.
Il divario è, in questo senso, uno spazio di vantaggio competitivo per chi lo colma per primo. Un’impresa italiana che oggi apre il capitale ai propri tecnici compete per il talento su un mercato in cui quasi nessun concorrente domestico lo fa. La finestra però non è indefinita: la fiscalità favorevole è appena arrivata, il passaggio generazionale è in corso adesso, e le competenze che l’Europa forma continuano a spostarsi verso i mercati che le rendono proprietarie. In una fase in cui il valore tecnologico si concentra in poche piattaforme e in poche migliaia di persone capaci di costruirle, stabilire chi possiede quel valore non è una questione di risorse umane: è politica industriale. Tra tre anni sarà, con ogni probabilità, una storia di occasione mancata. Per ora è ancora una decisione.
Mark Esposito è professore ordinario di Strategia e Politica Tecnologica alla Northeastern University e Faculty Associate all’Università di Harvard. È Chief Economist di micro1, laboratorio di intelligenza artificiale nella Silicon Valley.
Francesco Pierangeli è direttore del Master in FinTech e docente di Finanza all’Università di Birmingham, nonché Affiliated Scholar presso il Centro per le Tecnologie Blockchain dell’University College London.
Gianni Orlandi è Senior Manager per l’Equity Compensation e responsabile delle alleanze strategiche di Weltix , nonché alumnus dell’Università Bocconi, con formazione executive a Columbia Business School e London Business School.
