L’evento Hera Academy 2025 ha mostrato come l’imprevedibilità stia ridefinendo modelli decisionali, tecnologie e culture organizzative. Dalle spedizioni antartiche all’AI agentica, è emersa una lezione chiave: nell’era della permacrisi, l’incertezza è una leva strategica di evoluzione.
In un contesto globale sempre più complesso, dove tecnologia e sostenibilità si intrecciano con shock imprevisti, Hera Academy ha dedicato un’intera giornata al tema dell’imprevedibilità come leva evolutiva. Viviamo in un’epoca in cui partecipiamo spesso a eventi e workshop per stringere mani, allargare il nostro network, ricevere nuove suggestioni e continuare a imparare: questo appuntamento nella sede di Hera a Bologna si è distinto per la profondità dei contenuti, che mi ha permesso di apprendere cose nuove e costruire collegamenti logici inediti. I due apprendimenti più importanti per me sono stati: la scoperta del neologismo permacrisi e la conferma della necessità di affrontare l’incertezza come opportunità, non potendola eliminare.
Navigare l’incertezza è da anni il motto di chi fa vera innovazione. Quell’innovazione che richiede rigore e processo nella sua scoperta, ma che non sappiamo a priori dove ci porterà. Quell’innovazione che necessita di lucidità e prontezza di riflessi nel pivotarla e che ci stupisce sempre, distruggendo i nostri preconcetti quando le nostre ipotesi, sempre meno solide di quello che pensavamo, incontrano il mondo reale.
Gruppo HERA
Chiara Montanari, Capospedizione in Antartide, esploratrice e mindset trainer – ha invitato il pubblico, con uno speech molto coinvolgente, accompagnato da strepitose immagini della calotta artica, a superare la “cultura della prevenzione totale” per abbracciare una mentalità adattiva, capace di muoversi nella complessità con disciplina e fiducia.
La spedizione in Antartide insegna che non si può controllare l’imprevisto, ma si può imparare a gestirlo con lucidità e preparazione mentale.
“L’obiettivo non è eliminare l’imprevisto, ma imparare a danzare con esso”.
Un approccio che unisce consapevolezza, ascolto del contesto e capacità di decisione rapida, qualità indispensabili anche per le organizzazioni che oggi devono orientarsi tra crisi geopolitiche, evoluzioni tecnologiche e cambiamenti climatici.
Chiara ci ha raccontato anche del superamento dei suoi bias nella sua prima spedizione, quando ha confuso il congelamento dei suoi occhiali al primo contatto con i -50 °C esterni con il whiteout, la disarmante sensazione di perdere tutti i riferimenti nel bianco totale che unisce terra e cielo, perdendo l’unico riferimento dell’estremo nord del mondo: l’orizzonte.
E poi ci ha parlato di gestione della complessità, di lavoro di team multidisciplinari, con tanti riferimenti utili nella vita quotidiana delle nostre organizzazioni
Un momento del workshop – Gruppo HERA
La professoressa Maria Laura Frigotto (Università di Trento) ha portato una lettura scientifica e sistematica del concetto di imprevedibile, collegandolo alla condizione di permacrisi: la sensazione di vivere in una crisi permanente, fatta di shock che si succedono senza lasciare il tempo di assorbirli. In questo scenario, non basta “prevedere meglio”, ma occorre ripensare i modelli con cui leggiamo la realtà.
Attraverso una tassonomia degli eventi inattesi, Frigotto ha mostrato come la letteratura abbia scomposto l’imprevedibilità in categorie diverse: dai rare events (Vaughan, 1999), caratterizzati dalla scarsa frequenza nel tempo, agli extreme events studiati da Charles Perrow nel solco di Normal Accidents (1984), fino agli unexpected che Weick e Sutcliffe analizzano in Managing the Unexpected (2001) come sorpresa soggettiva che mette alla prova l’organizzazione.
Al centro della discussione la figura dei black swans, i “cigni neri” resi celebri da Nassim Nicholas Taleb (The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable, 2007): eventi che non si riescono a ricondurre a pattern storici e che mettono in crisi le nostre assunzioni di base. Accanto a questi, Frigotto ha richiamato gli unthinkable (Weick, 1998), che sfidano i nostri limiti cognitivi e immaginativi, gli unexampled (Westrum, 2006), privi di precedenti comparabili, e le new emergencies / novel adversities, una nuova classe di emergenze ancora non pienamente classificata, su cui si concentra il suo lavoro più recente (Frigotto, 2020).
La sua analisi ha mostrato che l’imprevedibilità non è semplicemente “più difficile da prevedere”, ma rappresenta una vera e propria rottura epistemica, un punto in cui i modelli di riferimento smettono di funzionare. Da qui il richiamo ai tre livelli di resilienza organizzativa – assorbitiva, adattiva e trasformativa – e alla domanda chiave lasciata al pubblico: quale combinazione di stabilità e cambiamento serve per evolversi davvero in un’epoca di permacrisi?
Dal lato dell’innovazione tecnologica, Raffaella Sadun (Harvard Business School) ha presentato il progetto di ricerca “The Cybernetic Teammate”, condotto con colleghi internazionali, che esplora come l’AI agentica stia ridisegnando i confini tra individuo, team e macchina.
Attraverso studi sperimentali e casi aziendali, Sadun ha mostrato come i team che integrano agenti AI generativi migliorino significativamente la qualità delle soluzioni e l’efficienza dei processi decisionali. Il futuro del lavoro, ha spiegato, sarà caratterizzato da interazioni simbiotiche uomo-macchina, dove l’intelligenza artificiale non sostituisce, ma potenzia le capacità cognitive e collaborative umane.
“L’AI non è un assistente, ma un vero teammate cibernetico”.
Uno dei casi più interessanti illustrati da Sadun è proprio quello di JPMorgan Chase, rappresentato come un percorso in tre tappe: nel 2023 l’AI entra in scena come semplice interfaccia di chat collegata a un modello linguistico di grandi dimensioni; nel 2024 compaiono i primi agenti specializzati, che affiancano il consulente umano occupandosi di compiti specifici (ricerca informativa, preparazione di documenti, analisi dei dati); nel 2025 entra in gioco un agent orchestrator, un livello di regia che coordina più agenti e automatizza flussi di lavoro complessi, mantenendo comunque l’essere umano al centro delle decisioni critiche.
I casi raccolti nelle note didattiche della Harvard Business School, tra cui quelli che Sadun ha richiamato durante l’intervento, mettono in luce alcuni elementi ricorrenti: la necessità di sperimentare in modo controllato, di misurare gli impatti su produttività e qualità delle decisioni, di ripensare ruoli e competenze manageriali e, soprattutto, di ridisegnare i processi perché l’AI agentica diventi davvero un compagno di squadra affidabile e non soltanto un “tool” tecnologico.
Tra questi spicca il working paper “The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise” (Dell’Acqua, Ayoubi, Lifshitz, Sadun, Mollick et al., 2025). Lo studio, condotto su 776 professionisti di Procter & Gamble impegnati su sfide reali di innovazione di prodotto, confronta quattro configurazioni: individui con e senza AI, team con e senza AI. I risultati mostrano che un singolo professionista con AI raggiunge la stessa qualità di soluzione di un team senza AI, che l’AI contribuisce a rompere i silos funzionali (commerciali e R&D arrivano a proposte più bilanciate) e che l’interazione con l’AI genera esperienze emotive più positive, avvicinando di fatto il sistema a un vero “collega cibernetico” più che a un semplice strumento digitale.
Hera e l’imprevedibilità come cultura d’impresa
Aprendo e chiudendo i lavori, l’Amministratore Delegato e il Presidente del Gruppo Hera hanno sottolineato come l’imprevedibilità rappresenti una sfida centrale per il management industriale: un terreno dove tecnologia, innovazione e capitale umano devono coevolvere.
Un posizionamento che trova riscontro anche nei numeri dell’attuale Piano industriale 2024-2028, che prevede 5,1 miliardi di euro di investimenti in cinque anni, con una quota significativa destinata a rafforzare la resilienza delle reti e degli impianti di fronte agli impatti del cambiamento climatico e a progetti allineati alla tassonomia europea per la finanza sostenibile.
L’approccio del Gruppo, evidenziato durante la giornata, si fonda su resilienza, apprendimento continuo e collaborazione intersettoriale, per affrontare i cambiamenti senza rinunciare alla propria identità di impresa sostenibile e inclusiva.
Chiudo ringraziando Ugo Canonico e Palmo Cavallo per avermi invitato e un plauso a tutto il team HR di Hera per aver reso possibile una giornata di confronto così densa di visioni e prospettive.
L’imprevedibilità, come abbiamo visto, non è un ostacolo da evitare, ma un territorio da esplorare insieme, con coraggio e curiosità.
