Il gigante dell’e-commerce sudcoreano, Coupang, promette la consegna quasi istantanea del prodotto grazie all’AI, ma con costi altissimi in termini di condizioni dei lavoratori.
di Max S. Kim
La mattina presto del 12 ottobre 2020, Jang Deok-joon, 27 anni, è tornato a casa dopo aver fatto il turno di notte presso il gigante dell’e-commerce sudcoreano Coupang ed è subito corso sotto la doccia. Lavorava nel magazzino dell’azienda nella città meridionale di Daegu da poco più di un anno, trasportando casse piene di articoli pronti per essere spediti ai centri di consegna. Dopo un’ora e mezza, il padre ha aperto la porta del bagno e lo ha trovato svenuto nella vasca da bagno, le braccia strette al petto. È stato portato d’urgenza in ospedale, ma i medici ne hanno dichiarato il decesso. Il medico legale ha stabilito che era morto per un attacco di cuore.
La storia di Jang ha attirato la mia attenzione perché era il terzo lavoratore di Coupang a morire quell’anno, aumentando la preoccupazione per la natura del successo dell’azienda. Coupang è diventata il terzo datore di lavoro della Corea del Sud in pochi anni, sfruttando una vasta rete di magazzini, 37.000 lavoratori, una flotta di autisti e una suite di strumenti basati sull’intelligenza artificiale per prendere un posizione di comando nell’affollato mercato dell’e-commerce della Corea del Sud.
Coupang è ovunque in Corea del Sud: metà dei residenti ha scaricato la sua app e il suo servizio “Rocket Delivery” – l’azienda afferma che il 99,3 per cento degli ordini viene consegnato entro 24 ore – gli è valsa la reputazione di “essere superiore persino ad Amazon”. L’uso dell’intelligenza artificiale da parte di Coupang per ridurre i tempi di consegna è particolarmente sorprendente: i suoi algoritmi proprietari calcolano tutto, dal modo più efficiente per impilare i pacchi nei camion delle consegne, al percorso preciso e all’ordine delle consegne per i conducenti.
Nei magazzini, l’ intelligenza artificiale anticipa gli acquisti e calcola le scadenze di spedizione per i pacchi in uscita. Ciò consente a Coupang di promettere la consegna in meno di un giorno per milioni di articoli, da una maschera facciale da 60 centesimi a una fotocamera da 9.000 dollari. Tali innovazioni sono il motivo per Coupang si autodefinisceil futuro dell’e-commerce e sono state la forza trainante del recente lancio dell’azienda sul Nasdaq che ha valutato l’azienda 84 miliardi, la più grande IPO a Wall Street di un’azienda asiatica da Alibaba nel 2014.
Ma cosa significa tutta questa innovazione ed efficienza per i lavoratori dell’azienda?
Questa era la domanda che avevo in mente l’estate scorsa, prima della morte di Jang, quando ho incontrato diversi magazzinieri e addetti alle consegne di Coupang. Come Jang, che aveva detto a sua madre che i lavoratori venivano trattati come “oggetti usa e getta”, tutti avevano sperimentato gli effetti disumanizzanti delle innovazioni algoritmiche di Coupang. Alcuni hanno parlato di un ritmo di lavoro frenetico, legato alle aspettative di tempi di consegna sovrumani. Altri hanno detto che era difficile persino andare in bagno al lavoro.
Nel 2014, quando Coupang ha iniziato a offrire Rocket Delivery, il suo servizio di consegna su richiesta, aveva promesso carriere stabili con vantaggi superiori alla media anche ai lavoratori di livello inferiore. Ma da qualche parte lungo la strada, sembrava, i lavoratori erano stati ridotti a quello che ha il giornalista laburista sudcoreano Kim Ha-young ha definito le “braccia e gambe dell’intelligenza artificiale”.
Non è un caso che gran parte di queste critiche rispecchiassero i rapporti sulle condizioni di lavoro in Amazon. Sebbene Coupang sia stata fondata nel 2010 come piattaforma di affari simile a Groupon, è passata al modello di evasione ordini verticalmente integrato dell’azienda di e-commerce statunitense nel 2014, impegnandosi a diventare l’“Amazon della Corea”. In tal modo, si è imbattuta negli stessi identici problemi.
Lavori impegnativi, su richiesta
Ciò che fa funzionare Rocket Delivery è una certezza: la promessa che gli algoritmi di Coupang determineranno esattamente quando un lotto di consegne deve lasciare il magazzino per arrivare in tempo. Nel caso specifico, queste scadenze di consegna arrivano circa ogni due ore. “Quando ho iniziato a lavorare lì mi sono reso conto che l’unica priorità era rispettare le scadenze di consegna”, ha detto Go Geon, un ex magazziniere con cui ho parlato. “Eravamo solo dei robot”. Go nel maggio si è messo in malattia per la rottura del tendine del ginocchio sinistro mentre correva per rispettare una scadenza. Poco dopo è stato licenziato dall’azienda.
Come Amazon, Coupang ha usato l’UPH, o unità oraria, per misurare la produttività dei lavoratori in tempo reale e mantenere il ritmo estenuante nei suoi magazzini. Anche se ai lavoratori viene ufficialmente concessa un’ora di riposo per ogni turno di otto ore, la pausa minima legalmente obbligatoria, un autista che ho incontrato lo scorso settembre mi ha detto che la maggior parte delle persone lavora durante le pause per rispettare il programma.
In una dichiarazione inviata via e-mail a “MIT Technology Review”, un portavoce di Coupang ha dichiarato che l’azienda non tiene più traccia di UPH nei suoi magazzini. Ma un lavoratore attuale con cui ho parlato di recente mi ha detto che alcuni responsabili di magazzino stanno ancora monitorando apertamente il ritmo di lavoro in questo modo.
Durante la pandemia, da cui Coupang ha tratto profumatamente profitto, le vittime di questa ossessione iperefficienza si sono accumulate. Dal 2019 al 2020, gli infortuni e le malattie legate al lavoro a Coupang e nei suoi magazzini sono quasi raddoppiate, fino ad arrivare a 982 incidenti. Dopo l’infarto fatale di Jang Deok-joon, altri tre lavoratori di Coupang sono morti per quello che gli attivisti sindacali definiscono superlavoro (non ci sono state sentenze ufficiali sulla causa dei loro decessi).
Ma nonostante le preoccupazioni che queste morti hanno sollevato, nessuna di loro ha causato un intoppo nelle operazioni di Coupang. Al contrario, l’azienda sembra prosperare sulle ali della sua efficienza. Sebbene assuma i propri lavoratori direttamente anziché ricorrere a subappaltatori, la maggior parte ha contratti su base giornaliera definiti a sera prima tramite un’app chiamata “Coupunch” o contratti temporanei che di solito durano alcuni mesi. Questa flessibilità consente a Coupang di adeguare i costi del lavoro al flusso e riflusso degli affari e mantenere le attività snelle.
Ma la minaccia costante di vedersi negare il lavoro incombe sui lavoratori. Per coloro che esprimono dissenso, segnalano un infortunio sul lavoro o non soddisfano requisiti aziendali di produttività, è noto che Coupang non rinnova il contratto, mi hanno detto i lavoratori. Nella sua dichiarazione a “MIT Technology Review”, Coupang ha affermato che l’azienda “rispetta il Labour Standard Act in ogni aspetto, comprese le assunzioni e il fine rapporto” e che “il tasso di rinnovo per il lavoratore a contratto è superiore al 90 per cento”. Tuttavia, i tribunali hanno stabilito in passato che l’azienda ha licenziato ingiustamente un lavoratore che ha presentato una richiesta di risarcimento per infortunio sul lavoro.
“Fanno capire molto chiaramente non appena sei assunto che se causi qualsiasi tipo di problema, non otterrai un rinnovo del contratto”, mi ha detto Jeon Woo-oak, un ex magazziniere. La morte di Jang ha esemplificato quanto possa essere strumentale questo accordo. Come lavoratore a giornata che faceva domanda per i turni ogni notte tramite Coupunch, era in ansia per il suo stato di lavoro precario. Aveva sperato di rimanere nelle grazie dell’azienda e di fare domanda per un lavoro a tempo indeterminato, mi ha detto sua madre, Park Mi-sook. Nei mesi precedenti la sua morte, aveva svolto il turno dalle 19:00 alle 4:00, oltre a continui straordinari, fino a 59 ore per sette giorni consecutivi, guadagnando un salario minimo (l’equivalente di circa 7 dollari e 60 all’ora).
Nel 2019, poiché Coupang ha potenziato il suo servizio di consegna notturna che offriva una garanzia di consegna alle 7:00 per gli ordini effettuati la sera precedente, il numero di scadenze durante un tipico turno di notte nel magazzino di Daegu è aumentato da circa tre a sette, secondo un lavoratore. Rispettare queste scadenze ha avuto un forte impatto fisico: atletico e robusto, Jang aveva perso circa 14 kg da quando aveva iniziato a lavorare a Coupang nel giugno 2019, ha detto Park. La rapida perdita di peso gli ha fatto venire alcune rughe sul viso.
A febbraio, il governo della Corea del Sud ha ufficialmente attribuito la morte di Jang al superlavoro. Il rapporto finale sulla sua morte ha rilevato che il corpo di Jang portava i segni di un grave esaurimento muscolare. Coupang si è scusata e ha promesso di migliorare le condizioni di lavoro, per esempio ampliando i controlli medici dei dipendenti.
Nella sua dichiarazione inviata per e-mail, un portavoce di Coupang ha sottolineato il fatto che la morte di Jang è stata l’unica ad essere ufficialmente dichiarata legata al lavoro nella storia dell’azienda. E ha affermato che i suoi recenti investimenti nell’automazione del magazzino “aumentano l’efficienza e riducono il carico di lavoro per i lavoratori”.
Preoccupazioni in tutto il mondo
Tutto questo dovrebbe suonare familiare a coloro che seguono Amazon, dove gli autisti dell’azienda e i dipendenti dei centri di distribuzione hanno segnalato quasi esattamente gli stessi problemi che stanno emergendo proprio ora a Coupang. Anche Amazon ha affrontato critiche per un ritmo di lavoro ossessivo che porta ad alti tassi di infortuni, l’uso di algoritmi per sorvegliare e licenziare i lavoratori, requisiti di produttività opprimenti che trattano i lavoratori come robot e un modello di business che sembra quello del lavoro a cottimo.
Negli Stati Uniti, il malcontento per queste condizioni ha alimentato una storica campagna di sindacalizzazione presso il centro logistico di Amazon a Bessemer, in Alabama, all’inizio di quest’anno. L’organizzatore sindacale Stuart Appelbaum, presidente del Retail, Wholesale and Department Store Union (RWDSU), ha parlato del ritmo lavorativo “insopportabile” nei magazzini dell’azienda e ha spiegato: “Si tratta davvero del futuro del lavoro. Le persone sono gestite da un algoritmo. Sono disciplinati da un’app sul telefono. E vengono licenziati tramite SMS. La gente ne ha abbastanza”.
In risposta, Amazon, che ha una lunga storia di attività antisindacali, tra cui la sorveglianza e l’intimidazione dei lavoratori, ha lanciato un blitz su larga scala negando le accuse secondo cui i suoi autisti delle consegne sarebbero stati costretti a urinare nelle bottiglie. Da allora Amazon ha non ha più cercato di negare la veridicità di questi rapporti, ma alla fine ha vinto il voto contro la formazione di un sindacato nello stabilimento di Bessemer.
In una lettera agli azionisti di Amazon pubblicata poco dopo il voto sulla sindacalizzazione all’inizio di aprile, Jeff Bezos ha annunciato che l’azienda avrebbe lanciato un nuovo “programma di rotazione del lavoro” per affrontare la questione degli alti tassi di infortuni. Il programma, ha scritto Bezos, utilizzerà “algoritmi sofisticati per ruotare i dipendenti tra lavori che utilizzano diversi gruppi muscolo-tendinei per ridurre i movimenti ripetitivi e aiutare a proteggere i dipendenti dai rischi di disturbi muscolo-scheletrici”.
Ma alla base di questo schema c’è una visione problematica degli infortuni come un mero problema di efficienza piuttosto che i segni premonitori di una disfunzione più profonda. E in fondo, il piano sembra meno una soluzione seria per il superlavoro che un’estensione della microgestione totalizzante e ossessionata dalle prestazioni che ha creato il problema in primo luogo.
In una dichiarazione inviata via e-mail a “MIT Technology Review”, il portavoce di Amazon Max Gleber ha rifiutato di offrire ulteriori dettagli sul programma. “Il nostro processo di scansione serve a tenere traccia dei movimenti dell’inventario, non delle persone”, ha affermato. “Sappiamo che si tratta di lavori fisici, ma facciamo tutto il possibile per garantire la sicurezza e la salute dei nostri dipendenti”.
La spinta sindacale potrebbe essere fallita, ma ha evidenziato come le attuali tutele dei lavoratori non siano in grado di fare i conti con il futuro del lavoro di cui ha parlato Appelbaum. E lo stesso vale in Corea del Sud, dove Coupang è riuscita a superare i punti ciechi del diritto del lavoro sudcoreano per mantenere i suoi lavoratori con contratti insicuri, e quindi meno propensi ad organizzarsi, sottoponendoli a carichi di lavoro sempre più intensi.
Quando ho iniziato a fare servizi su Coupang la scorsa estate, inizialmente come indagine sulla cattiva gestione dell’azienda di un focolaio di covid-19 in uno dei suoi magazzini, sono rimasto colpito non solo da quanto fossero simili i suoi problemi di lavoro a quelli di Amazon, ma da come i lavoratori di Coupang avessero subito capito che la loro lotta non era solo contro un datore di lavoro locale che si comportava male, ma contro l’idea stessa di una consegna superveloce.
Coupang ha spesso ripetuto la stessa linea di fronte alle critiche alle sue pratiche lavorative: che il modello di assunzione diretta dell’azienda le consente di offrire vantaggi migliori rispetto al resto del settore. Ma pagare un po’ di più per un lavoro disumanizzante non lo rende improvvisamente meno disumanizzante.
“La fonte di tutti questi problemi sono le scadenze di consegna e Rocket Delivery”, mi ha detto Go Geon, l’ex magazziniere. “Questo è il punto di partenza di tutto.” Ecco perché il sindacato dei conducenti di Coupang non sta semplicemente conducendo una campagna per miglioramenti incrementali delle condizioni di lavoro o dei salari, ma ha chiesto una revisione dei tempi di consegna dell’azienda.
Dopo aver lasciato Coupang, Go ha fondato un’associazione per la difesa dei diritti dei magazzinieri dell’azienda. Mi ha detto di aver provato un sentimento di fratellanza nei confronti dei lavoratori di Amazon dopo aver realizzato che soffrivano allo stesso modo. “Sarebbe bello lanciare un’azione collettiva”, mi ha detto. Era solo un’osservazione estemporanea, ma sembrava un’intuizione vitale: sfidare un modello unico e universalizzato che sta ridisegnando l’e-commerce in tutto il mondo potrebbe richiedere una sorta di solidarietà internazionale tra i lavoratori.
Un dilemma esistenziale
Nonostante le promesse di Coupang di affrontare i propri problemi di lavoro, le condizioni si sono aggravate durante la pandemia. L’e-commerce globale è esploso grazie alla chiusura dei negozi e al distanziamento sociale e si prevede che il settore registrerà quasi 5 trilioni di vendite in tutto il mondo entro la fine del 2021.
Nel suo prospetto dell’IPO, Coupang ha riconosciuto il suo dilemma esistenziale fondamentale: perseguire “velocità e affidabilità” – i due pilastri del suo modello di business – controllando i suoi costi del lavoro, che sono cresciuti di quattordici volte tra il 2014 e il 2020 (senza contare Rocket Delivery).
Cosa comporterebbe un approccio più orientato ai diritti dei lavoratori? La consegna rapida può coesistere con il benessere dei lavoratori? Di recente ho posto queste domande a Jang Kwi-yeon, ricercatore del lavoro presso il Labor Rights Research Institute. Quando le ho parlato l’anno scorso, aveva paragonato i magazzini di Coupang alle famigerate fabbriche sfruttatrici nella Corea del Sud degli anni 1970.
“Penso che il sistema logistico stesso dovrebbe essere rivisto”, mi ha detto. “Il diritto al riposo e la salute dei lavoratori dovrebbero essere fissati come precondizioni fisse, e su queste basi dovrebbero essere messi in atto gli algoritmi per calcolare quanto velocemente possono essere effettuate le consegne”. Le possibilità che un’azienda di e-commerce la cui intera attività dipende dall’essere veloce scelga di sua volontà di essere più lenta sono ovviamente vicine allo zero.
Per tenere il passo con Coupang, concorrenti come Naver, la piattaforma online sudcoreana e i grandi magazzini della catena Shinsegae Group stanno promettedo consegne sempre più veloci che rappresenteranno senza dubbio un onere ancora maggiore sui loro lavoratori. Più di una dozzina di autisti di consegna per altri operatori sono morti sul lavoro nell’ultimo anno. Le famiglie e i rappresentanti sindacali hanno attribuito molte di queste morti al superlavoro, in modo simile al caso di Jang Deok-joon.
Negli Stati Uniti, Walmart, una delle maggiori concorrenti di Amazon, ha iniziato a offrire la consegna in giornata, lasciando capire che ci sono poche speranze per il futuro. Queste aziende hanno cambiato le aspettative e nascosto i costi reali ai consumatori, mentre molti lavoratori che si trovano ad affrontare l’aumento della disoccupazione causata dalla pandemia non possono permettersi di cercare un posto di lavoro più umano.
Potrebbe esistere una versione etica della consegna super veloce, basata su salari migliori, protocolli sanitari più severi e più lavoratori. Ma la storia di Coupang – e le storie dei suoi lavoratori – suggerisce che questa strada potrebbe rendere strutturali alcuni seri problemi. In realtà, è difficile vedere come la maggiore rapidità nelle consegne non possa prevedere forme di lavoro sempre più punitive e disumanizzanti per i lavoratori in prima linea.
Max Kim è un giornalista, scrittore e produttore freelance con sede a Seoul, in Corea del Sud.
(rp)
