L’evoluzione del lavoro oltre il “semplice” smart working.
Il prepotente arrivo del Covid nelle nostre vite ha generato uno sconvolgimento improvviso, immediato ed emergenziale del sistema. Ci ha costretti a ripensare il nostro lavoro e, una volta terminati i lockdown e lasciatoci alle spalle “l’occhio del ciclone”, ci ha lasciato suggestioni di un mondo che aveva l’urgenza di virare verso una nuova pagina, un New Normal in cui, giocoforza, allo smart working si assegnava ipso facto ed in via esclusiva il rango di “eredità evolutiva assoluta” della pandemia. Non doveva essere così, o almeno non doveva essere solo così.
Perché l’evoluzione è un concetto troppo ampio per entrare (anche a forza) dentro la “scatola”, ben più angusta, di una modalità di esecuzione del lavoro, per quanto strutturata possa essere quest’ultima. Perché evolversi è cosa radicale ed immanente alla natura umana, dunque è qualcosa che facciamo da infinitamente prima del Covid e dello smart working, e continueremo a fare una volta che entrambi saranno svaniti dal nostro radar e dall’orizzonte prossimo sul quale orientiamo le nostre scelte. Allora, l’equivalenza “evoluzione = smart working” è quantomeno qualcosa di forzato. E l’evoluzione, se proprio vogliamo misurarla rispetto ad un qualcosa, ha più a che fare con altro dallo smart working.
Col miglioramento complessivo delle esperienze professionali e della qualità della vita nelle organizzazioni, ad esempio. Prova ne è il nuovo scenario che oggi si sta palesando per tutti noi, a seguito di un’altra rivoluzione in atto: quella dettata dall’ingresso sullo scacchiere di una cosa che si chiama Intelligenza Artificiale. Che porta con sé un’opportunità per le persone: quella di assecondare il cambiamento nell’aria potenziando il proprio lavoro e dedicando più tempo a compiti ed attività che solo gli umani possono svolgere, a fronte della speculare delega alle “macchine” di tutto ciò che, invece, è più basico, routinario e/o gravoso, dunque potenzialmente sgradito.
ChatGPT/MIT TR IT
Nelle organizzazioni, un traguardo del genere non si improvvisa. Perché è il frutto di un intervento, veloce e d‘impatto, sulla cultura aziendale in senso trasformativo. Non si improvvisa non solo perché è un compito non da poco, ma anche (soprattutto!) perché dietro ha un prerequisito specifico. Quel prerequisito è: il consolidamento di una governance precisa. Non una tra tante; piuttosto, una governance calata all’interno di una cornice di blockchain. Che è l’unico framework ad oggi in grado di assicurare un cambiamento strutturato, sostenibile, tracciabile, trasparente e dunque sicuro, collaborativo.
Come costruire tutto questo? Come instradarsi ad una blockchain della governance? Partendo anzitutto da un nodo cruciale, che chiama in causa la capacità di gestire in simultanea più fronti. Passiamo in rassegna, nello specifico, due dei principali. Il primo è il management esistente, che di fatto ha la capacità di modellare ed influenzare la cultura aziendale. Un intervento su questo fronte potrebbe mirare ad allineare i leader agli obiettivi sottesi al cambiamento culturale, onde massimizzarne la coesione utile a diffondere il cambiamento stesso.
A patto di rendere il cambiamento un qualcosa di oggettivo, concreto ed implementabile, traducendolo in un percorso di formazione mirata che, tra workshop e corsi di leadership, renda il management capace di focalizzarsi davvero sui nuovi valori ed i relativi comportamenti sui quali fare cascading, e responsabile per l’incoraggiamento e l’esempio del cambiamento. E prevedendo una serie di KPI che, al di là della consueta performance aziendale, possano misurare anche l’adozione in solido della nuova cultura.
Un secondo fronte aperto, più “allargato”, potrebbe chiamare in causa l’Organizzazione in sé, con un ventaglio di interventi che oscillano dal più radicale cambiamento strutturale (come ripensamento della struttura organizzativa per allinearla – ad es., mediante introduzione di team più flessibili, riduzione della burocrazia e promozione di modelli di lavoro agili – alla nuova cultura entrante), alla creazione di iniziative mirate al coinvolgimento di tutti i suoi livelli (dalla base al vertice, affinché ciascuno possa “toccare con mano” il proprio ruolo nella trasformazione), ad una comunicazione trasparente (chiara) e continua (costante), mediante il ricorso a meeting, newsletter e platform interne, così da aggiornare tutta la popolazione su sviluppi e risultati.
Aggiungiamoci un sistema di riconoscimenti e premi (così da valorizzare comportamenti che riflettano la nuova cultura, e così facendo incentivare le persone a contribuire attivamente al cambiamento), la creazione di una serie di quick wins (progetti pilota, anche su piccola scala, per palesare il valore della nuova cultura e generare successi rapidi da comunicare e replicare altrove; un complesso di azioni visibili e simboliche del cambiamento, così da generare fiducia nella direzione del cambiamento) ed un’attività consapevole di monitoraggio ed adattamento (imperniata su un sistema di feedback continuo mirato all’efficacia del cambiamento culturale e con la possibilità di apportare correttivi in tempo reale, con metriche definite per stimare non solo i risultati di business, ma anche il livello di adozione della nuova cultura).
Ora, strutturato tutto questo avremo in mano un buono standard di riferimento, ma generico e tradizionale. Un cambiamento culturale rapido ed innovativo può essere raggiunto anche mediante varianti più disruptive. Ad esempio, è possibile sperimentare una leadership fluida, rotazionale (coinvolgendo diversi membri del team in ruoli-guida, per avvalersi di nuove prospettive e responsabilità condivise) o partecipativa (a decision-making distribuito). È parimenti possibile incoraggiare le persone a diventare “intrapreneur” (creando team in forma di startup interne che sviluppino nuove idee e soluzioni, ed avviando la costituzione di un ecosistema di innovazione interno con hackathon o lab creativi).
O implementare un’organizzazione esponenziale (a struttura organizzativa decentralizzata e basata su team autonomi, magari sfruttando AI, automazione, strumenti digitali e piattaforme collaborative per sfruttare un feedback continuo ed in real time, e così ottimizzare i processi decisionali). O, ancora, cavalcare una cultura data-driven (in cui ogni decisione, inclusa la gestione delle persone, è guidata da dati ed analytics avanzati) o digital first (che muove su esperienze immersive e simulazioni reali per allineare le persone alla nuova cultura).
ChatGPT/MIT TR IT
Di contro, si può decidere (e questo anche ed ovviamente a seconda delle specificità proprie dell’organizzazione) di puntare non sui consueti (abusati!) talenti ma altrove. La scelta qui è voluta: quello al talento si è alla lunga dimostrato un approccio fallimentare, all’interno del quale più che sulle competenze la partita è stata decisa da motivazioni più afferenti al self marketing che alla reale capacità di cambiare le cose. Meglio, allora, rivolgersi ai performer, ovvero a coloro che, di fatto, generano la differenza, adottando un approccio che enfatizzi l’impatto immediato ed i risultati concreti. In questo caso, si lavorerebbe sull’identificare e promuovere i top performer a ruoli di leadership basati non solo sul potenziale, ma più ancora su risultati misurabili, e si potrebbe ipotizzare un sistema di performance coaching continuo, così da accelerare la crescita dei performer stessi.
L’affermazione qui di una Performance-Driven Culture in grado di spostare il focus dalle potenzialità future al rendimento odierno e premiando chi ottiene risultati concreti ed immediati avrebbe buon gioco nel creare un ambiente altamente competitivo e stimolante, con la previsione di incentivi dinamici per chi raggiunge o supera gli obiettivi-chiave. Ed aprirebbe la strada alla possibilità di formare team di élite, agili in quanto composti da performer in grado di prendere decisioni autonome e veloci, con responsabilità diretta su progetti di tipo strategico, e feedback in tempo reale basato su obiettivi di performance.
L’introduzione di questo tipo di cultura farebbe da “testa di ponte” per l’impiego di strumenti di data analytics avanzati, per monitorare in tempo reale le performance ed ottimizzare risorse e responsabilità in base ai risultati effettivi. Ancora, con un “plug-in” di intelligenza artificiale, diventerebbe parimenti possibile identificare i performer più adatti a specifici progetti e ruoli, migliorando di conseguenza l’allocazione delle persone in base alle performance e gettando le basi per una cultura fortemente orientata ai risultati e all’eccellenza operativa.
Questo è un primo livello di innovazione, ma con gli stessi “ingredienti” ci si può spingere anche oltre, e di molto. L’uso dell’AI può estendersi a tracciare ed analizzare la performance in tempo reale, identificando i pattern di successo, anticipando le esigenze di sviluppo dei performer e strutturando un sistema di feedback predittivo. Si può creare una Leadership Algoritmica, facendo sì che l’AI selezioni i top performer per ruoli di leadership temporanei o task specifici, massimizzando così l’efficacia dei progetti, ed adottare un sistema di valutazione peer-to-peer, supportato da blockchain, per affermare trasparenza ed obiettività nella valutazione delle performance come nella selezione dei leader.
Si può lavorare in direzione della creazione di un sistema di incentivi personalizzati, dinamici e basati su algoritmi, che cambia dunque in base ai risultati individuali e del team, che presenta ricompense finanziarie o legate ad esperienze uniche (ad es., a livello di accesso a tecnologie avanzate), e che punta sulla gamification per rendere il raggiungimento degli obiettivi motivante e coinvolgente. Si possono creare team ibridi performer umani + strumenti AI, in cui la seconda supporta i processi decisionali ed ottimizza il carico di lavoro dei primi. O ricorrere a realtà aumentata (AR) e realtà virtuale (VR) per potenziare la collaborazione dei team a distanza, migliorando la performance con simulazioni immersive.
Si può introdurre un sistema di micro-tasking, con compiti altamente specializzati e/o brevi per i performer, così da ridurre le strutture tradizionali ed aumentare la flessibilità operativa, favorendo l’affermarsi di un’organizzazione decentralizzata, a squadre autonome che operano da startup interne, ognuna con KPI specifici ed obiettivi di performance a breve termine. O si può ricorrere alla realtà virtuale per la formazione e la valutazione dei performer, immergendoli in scenari realistici per valutare e migliorare le capacità in tempo reale, o ancora per offrire coaching personalizzato all’interno di ambienti simulati.
Lavorare su di una trasformazione che renda la cultura aziendale più autenticamente basata sulla performance, trasparente, agile, ma anche dinamica e capace di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e valorizzare i risultati immediati è uno sforzo importante, senza dubbio. E può diventare titanico. A meno di non adottare una sapiente integrazione che di fatto possa strutturare gli interventi rimodellando i target che di fatto popolano l’azienda in un modo innovativo ma al contempo efficace.
Allora, un approccio del genere non può fare a meno del ricorso alle tecnologie più avanzate. Che sicuramente ruotano attorno all’AI (AI-driven decision-making, leadership algoritmica) e, perché no, alla realtà virtuale (apprendimento immersivo con AR/VR, micro-learning). Ma parimenti ad una cultura di autogestione/autorganizzazione e di squadre distribuite (esattamente come nel modello Holacracy 2.0), ad una gestione che passa dalle tecnologie biometriche e di neuroscienza (neuro-feedback ed ottimizzazione delle performance, interfacce cervello-computer – BCI), ad una cultura del benessere (adattivo) che propugna un lavoro “iper-personalizzato”.
E che, per tornare al titolo del presente articolo, chiama direttamente in causa anche la blockchain. Che può essere sfruttata come tecnologia utile a:
- Rendere più trasparenti e tracciabili le decisioni. Una blockchain è un registro distribuito che memorizza la totalità delle transazioni o delle decisioni in modo sicuro, immutabile e verificabile. Per un’azienda, questo implica maggior trasparenza: ogni decisione presa a livello di governance può così tracciata su di una catena condivisa ed accessibile da tutti i membri autorizzati, eliminando ambiguità nei processi decisionali (ogni azione può essere verificata e rivista da chiunque faccia parte della rete aziendale).
- Favorire una partecipazione democratica. In blockchain dipendenti, manager, stakeholder partecipano attivamente ai processi decisionali attraverso smart contracts o meccanismi di voto. Ogni membro ha voce nelle decisioni strategiche, senza intermediari (e dunque azzerando eventuali “interferenze”).
- Gli smart contracts sono programmi che eseguono automaticamente accordi od azioni se soddisfatte determinate condizioni, senza supervisione umana. Per un’azienda, potrebbero automatizzare la gestione di bonus, compensi o premi, creando fiducia e trasparenza nei processi di incentivazione.
- Decentralizzare la proprietà delle decisioni. In blockchain è possibile creare un sistema in cui i membri interni all’azienda (od anche esterni: stakeholder, clienti, etc.) hanno potere decisionale distribuito. In questo modo, diventa possibile affermare una governance più agile, rapida e flessibile, con decisioni liberate dai gravami di “burocrazie” interne complesse.
Sposare la causa di una nuova governance attuata secondo blockchain significa edificare un sistema nel quale le decisioni sono prese in modo decentralizzato, trasparente, tracciabile, sicuro, e col coinvolgimento di più parti interessate. Voto distribuito, smart contracts e relativa esecuzione automatica, eliminazione degli intermediari sono altrettanti asset di un futuro in cui l’organizzazione cambia rotta, per configurarsi come un ambiente più democratico, più meritocratico, più efficiente. Senza per questo rinunciare ad una gestione più partecipativa, ma al contempo anche più responsabile.
Indirizzarsi ad un’evoluzione simile è un salto quantico, forse. Lo è, se guardiamo ai tanti, attempati modelli di “fare azienda” ancora in uso oggi. Lo è, senza dubbio, ma una volta spalancata la porta del futuro e guardato dentro, viene automatico porsi una domanda, una sola. Quella domanda è: possiamo davvero rinunciare ai benefici, anch’essi quantici, che porta con sé?
