“La storia non si ripete, ma spesso fa rima” – Mark Twain
La storia può dare alcune lezioni cruciali per i dirigenti di oggi: è importante familiarizzare molto di più con ciò che l’IA è in grado di fare, comprendere i limiti e i punti di forza di questa tecnologia, sviluppare scenari e ottenere consulenze scientifiche e tecniche al riguardo il prima possibile. Altrimenti potrebbero rivelarsi non solo controproducenti, ma anche potenzialmente “pericolosi” per le loro aziende, in questo momento di incredibile rivoluzione tecnologica. Infatti, un errore di una sola persona, dovuto alla mancanza di comprensione della tecnologia, può rivelarsi molto più critico dei soliti sospetti sui rischi dell’innovazione dirompente, come incentivi, margini, mercati, cultura e simili.
Ma prima di tornare alle lezioni, impariamo un po’ di storia…
Attenzione ai pedoni…
Nel 1995 io (Tommy) mi trovai a Stoccarda in visita alla Daimler Benz per un incontro di tre giorni sulla guida autonoma. All’epoca, le aziende europee erano le più avanzate nello sviluppo di sistemi di guida assistita da computer, dalla lettura dei cartelli stradali al seguire le corsie della superstrada. Daimler era probabilmente la migliore del gruppo. Il mio gruppo ha collaborato con loro sviluppando uno dei primi sistemi di visione basati sull’apprendimento dei dati. Il compito del sistema era quello di rilevare i pedoni davanti all’auto o in procinto di attraversare la strada. In occasione di quel workshop, è stata presentata una dimostrazione di una Mercedes dotata di vari sistemi, tra cui il nostro, in grado di guidare da sola – molto lentamente e con attenzione – in una strada stretta di Stoccarda.
L’ultimo giorno del workshop è stato dedicato ai giuristi che hanno discusso tutti i problemi legali in sospeso relativi alla commercializzazione delle auto autonome. Non molto tempo dopo, Daimler ha ridotto in modo significativo le dimensioni del suo laboratorio di ricerca – e i finanziamenti per le partnership di ricerca sulla visione artificiale come quella che avevamo con il mio laboratorio al MIT. Sembra che gli avvocati abbiano ucciso l’idea. Naturalmente, il motivo non è solo legale, poiché la decisione è stata probabilmente presa dall’amministratore delegato, potenzialmente anche con il sostegno del consiglio di amministrazione, data l’importanza di questo lavoro.
All’epoca non lo sapevamo, ma negli anni ’90 la computer vision era ancora agli albori. Il nostro software per il rilevamento dei pedoni commetteva un solo errore ogni 3 fotogrammi, ma questo significava ovviamente 10 errori al secondo. Oggi, sistemi come quello di Mobileye, fondato da un altro mio studente e nostro caro amico, Amnon Shashua, fanno meno di un errore ogni 100.000 km di guida grazie ai progressi negli algoritmi ma soprattutto nell’hardware dei computer. Mobileye, leader mondiale dei sistemi di visione per la guida autonoma da 15 miliardi di dollari, fornisce oggi la tecnologia di visione per i veicoli autonomi a molte aziende automobilistiche mondiali, tra cui molte tedesche. Anche Tesla è stata un primo cliente di Mobileye, ma da allora è passata ai propri sistemi di visione, battendo Daimler e l’onnipotente industria automobilistica tedesca nel gioco che dominava più o meno dall’invenzione dell’automobile.
E se… Einstein & cie?
Nel 2000 io, Tommy, ero in visita all’Università di Pavia, in Italia, dove io e tre colleghi siamo stati insigniti di una laurea honoris causa. Si tratta di una delle università più antiche d’Italia – e del mondo – che è stata anche la patria di Volta, l’inventore della pila. La cerimonia si è svolta in occasione del duecentesimo anniversario dell’invenzione della pila (che in realtà risale al 1799, ma che Volta rese pubblica solo nel 1800, pubblicandola nei Proceedings of the Royal Society).
È stato durante quella visita, in parte dopo aver visitato il museo aperto un paio di giorni prima, con i prototipi e gli strumenti di Volta in mostra, che mi sono appassionato alla storia di Alessandro Volta, da cui volt, tensione e pannelli fotovoltaici prendono il nome. L’invenzione di Volta è stata la prima fonte di elettricità continua della storia: prima di allora esistevano solo scintille elettrostatiche, fulmini dal cielo e qualche pesce come l’anguilla elettrica sudamericana.
Fu un’invenzione un po’ casuale. Volta era motivato a dimostrare che Galvani, a Bologna, lavorando con le zampe di rana, si sbagliava nella sua tesi che l’elettricità avesse un’origine biologica. Una competizione intellettuale tra accademici che portò a un’invenzione di proporzioni storiche. Fu un’invenzione epocale: nel giro di pochi anni da quel momento esistevano motori elettrici e generatori elettrici. Nel 1825 la maggior parte dell’elettrochimica era stata realizzata. Volta stesso progettò una linea telegrafica. Per la prima volta nella storia dell’umanità, le informazioni viaggiavano alla velocità della luce.
Ora sappiamo che il successo di Alessandro Volta andò ben oltre i riconoscimenti dei suoi contemporanei, Napoleone per primo, che lo fece diventare conte proprio grazie a questa scoperta. Ho una di quelle prime pile. Ovviamente non si tratta di un manufatto originale, ma di una replica perfetta della pila di Volta, regalatami dall’Università di Pavia durante quella visita del 2000. Come suggerisce la parola, è costituita da una pila di dischi di rame, nichel e sughero, il cui sughero è stato immerso in acqua salata per generare 2,1 volt per tre o quattro minuti.
Pochi anni dopo gli esperimenti di Volta, Pavia divenne – credo – una sorta di Silicon Valley, una “Electric Valley” dove, ben prima che il termine fosse coniato, fiorirono start-up dedicate all’elettrificazione. Nel 1894 anche Hermann e Jakob Einstein, padre e zio di Albert, si trasferirono a Pavia da Ulm, in Germania, per fondare la loro società elettrica, la Einstein & cie.
È interessante notare che Einstein & cie gareggiò con un’altra azienda, all’epoca poco nota al resto del mondo, la Siemens, per l’elettrificazione di una parte di Monaco. Einstein & cie perse la gara. Come spesso accade per le start-up, l’azienda fallì dopo pochi anni. Se Siemens avesse perso quella gara, il mondo avrebbe probabilmente avuto Einstein & cie, con Albert probabilmente coinvolto, e forse oggi non ci sarebbe Siemens. Ma probabilmente non ci sarebbe nemmeno la teoria della relatività generale, bensì un manager poco conosciuto di nome Albert Einstein.
Il potere della comprensione della tecnologia
La storia è un insieme di innumerevoli piccole e grandi storie. Come l’effetto farfalla nella teoria del caos, eventi apparentemente minori possono alterare il corso di industrie, nazioni e persino del mondo. Si pensi a una singola opportunità mancata: una volta gli anziani Einstein persero un’offerta che avrebbe potuto cambiare radicalmente la storia. Ma a volte la fortuna interviene. Un’azienda come la Siemens viene salvata e una scoperta come la teoria della relatività generale di Albert Einstein, con i suoi effetti moltiplicatori di vasta portata, trova la luce del giorno.
Eppure, per ogni svolta fortunata, quanti progressi rivoluzionari sono andati perduti a causa di errori di valutazione? Quanti grandi cambiamenti tecnologici sono stati ostacolati da decisori che non hanno colto il loro significato? E quanta parte del mondo di oggi è davvero plasmata dalle decisioni di dirigenti e investitori “potenti”, piuttosto che dai piccoli eventi inosservati che mettono silenziosamente in moto la storia? Alcune perdite le conosciamo, molte altre non le conosceremo mai.
Una delle lezioni ricorrenti della storia è che la fortuna conta, ma anche la capacità dei dirigenti di comprendere il cambiamento tecnologico. Consideriamo Daimler: cosa sarebbe successo se i suoi dirigenti non si fossero ritirati dalla corsa al progresso della computer vision? Quanto potrebbe essere diversa l’industria automobilistica tedesca e mondiale oggi? Oppure immaginate un presente alternativo in cui Nokia non avesse ignorato il potenziale degli smartphone. Regnerebbe ancora come attore dominante nella tecnologia mobile?
Il “Dilemma dell’innovatore” di Clayton Christensen, così come altre teorie sull’innovazione e la disruption, sostiene che la disruption spesso deriva da decisioni aziendali razionali: le aziende leader si attengono ai loro punti di forza, spinte dagli incentivi, mentre le aziende emergenti colgono le opportunità che esse trascurano. A volte, però, la disruption non è solo una questione di strategia, ma anche di visione di un futuro tecnologico che non è ancora arrivato. Quando i leader aziendali non riescono a prevedere l’inevitabile traiettoria della tecnologia, rischiano di rimanere indietro.
Philip Sharp, il premio Nobel e pioniere delle biotecnologie il cui lavoro ha dato il via alla rivoluzione del business biotecnologico intorno al MIT, ha recentemente condiviso le sue intuizioni durante un Q&A alla prima del documentario Cracking the Code, a cui abbiamo avuto la fortuna di assistere. Con notevole convinzione e chiarezza, ha sottolineato che alcune rivoluzioni tecnologiche, in particolare nel settore biotecnologico, non sono semplicemente possibili ma… inevitabili.
Quali lezioni dovrebbero trarre dalla storia i dirigenti, i politici e gli investitori di oggi? Mentre l’intelligenza artificiale rimodella inevitabilmente le industrie e le società, sapranno riconoscere il suo potenziale in tempo? Oppure, come tanti altri prima di loro, non riusciranno a cogliere il futuro che li attende? Comprendere la tecnologia non è solo un vantaggio competitivo: è la chiave per far parte del mondo di domani… semplicemente costruendolo.
Questi racconti cautelativi sarebbero potuti rimanere senza parole se non fosse stato per una cena al Legal Sea Foods, vicino al MIT, un luogo in cui spesso si immagina il futuro della scienza e della tecnologia e dove abbiamo condiviso i pasti della mente per oltre 30 anni. La storia non è plasmata solo da grandi decisioni, ma anche da piccoli momenti, alcuni dei quali hanno un impatto significativo. E il tempo ha dimostrato che i leader potenti senza una visione chiara della tecnologia e del futuro che essa può plasmare sono spesso impotenti – o addirittura pericolosi – di fronte all’inevitabile progresso tecnologico e scientifico
Con l’inevitabile sviluppo dell’IA, i dirigenti saranno all’altezza del momento o rimarranno indietro?
Tommy Poggio è professore Eugene McDermott presso il Dipartimento di Scienze cerebrali e cognitive, ricercatore presso il McGovern Institute for Brain Research, membro del MIT Computer Science and Artificial Intelligence Laboratory (CSAIL) e direttore sia del Center for Biological and Computational Learning del MIT che del Center for Brains, Minds, and Machines, una collaborazione multi-istituzionale con sede al McGovern Institute dal 2013 che ha costituito il seme dell’attuale MIT Quest for Intelligence. Lavora sull’intelligenza artificiale da oltre 50 anni, essendo anche uno dei primissimi docenti del MIT AI Lab, di cui è entrato a far parte all’inizio degli anni Ottanta.
Theodoros Evgeniou è professore di Tecnologia e Business all’INSEAD, dove dirige anche programmi di formazione per dirigenti sull’IA. È stato partner accademico del World Economic Forum per l’IA, membro della rete di esperti dell’OCSE sull’IA, cofondatore di Tremau e consulente di aziende sull’IA. Ha conseguito 4 lauree al MIT, tra cui un dottorato di ricerca in Machine Learning sotto la supervisione di Tommy Poggio.
Immagine di copertina: Tomaso Poggio e Theodoros Evgeniou durante un panel a EmTech Italy 2025.
