Un nuovo modello di leadership fondato sull’equilibrio di benessere, motivazione, risultato. Capisaldi strettamente legati tra loro e in continuo dialogo, che sostituiscono le vecchie categorie del people management.
Guido Stratta è Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo Enel e founder e presidente dell’Accademia della Gentilezza. Insieme, abbiamo parlato di come funziona la leadership gentile, del ruolo della digitalizzazione e della tecnologia – ma prima di tutto delle relazioni umane – nella trasformazione delle aziende, dell’innovativo modello adottato in Enel e dell’evoluzione dei nuovi modelli di organizzazione.
Negli ultimi anni abbiamo scoperto che esistono o possono essere costruiti nuovi e più efficaci modelli di leadership, metodologie di delivery e quindi di bilanciamento vita lavoro. Perché sta accadendo ora? È frutto anche dell’accelerazione digitale?
Certamente l’accelerazione digitale ha portato con sé un nuovo modo di lavorare: lo smart working. La modalità di lavorare in remoto, adottata durante e dopo il covid, ha modificato quelle rigide dinamiche gerarchiche dove la performance del lavoratore era valutata in base alla presenza, al controllo diretto. Abbiamo però potuto vedere che si possono raggiungere grandi risultati attraverso l’apertura, la fiducia, la delega in un ambiente di lavoro flessibile e dinamico. La tecnologia e gli strumenti digitali sono oggi un abilitatore chiave nel nuovo paradigma che la leadership gentile mette in atto come nuova frontiera culturale basata sul potenziamento delle persone.
Quali sono questi nuovi modelli di leadership e su cosa si basano?
Abbiamo fondato il nostro modello di leadership gentile sull’equilibrio di tre capisaldi che sono: il benessere, la motivazione ed il risultato tra loro strettamente correlati ed in continuo dialogo.
Questo triangolo sostituisce i paradigmi gerarchici e di controllo con modelli basati su fiducia, autonomia e responsabilità. In tale contesto, non si parla più di talent management come cura di un ristretto numero di individui che hanno talento, rispetto a una moltitudine che ne è priva, ma di ricerca, cura e fioritura del talento di ogni individuo che fa parte della realtà organizzativa.
La fiducia è un elemento essenziale di questi nuovi modelli, ma perché fatica tanto a essere accolta come concetto nelle grandi aziende?
La fiducia è alla base di ogni relazione umana come carburante che fa evolvere le persone che hanno una predisposizione d’animo all’ascolto, ad accogliere, a comprendere e donarsi agli altri.
Il nuovo modello basato sulla gentilezza si attiva grazie ai leader, che sanno dare voce agli altri, fare “vuoto al centro” ovvero creare e alimentare un ambiente lavorativo nel quale le persone riescano a trovare un proprio spazio sicuro dove esprimere il loro genio al meglio, in base alle loro attitudini personali. Un leader che non si mette in discussione, accogliendo le proprie fragilità e i propri errori, non sarà in grado di essere d’esempio per gli altri e perderà di credibilità. Ma possiamo spiegare meglio questo concetto attraverso la formula dell’indice della fiducia: che è dato dalla credibilità del singolo in relazione alla sua capacità di conoscere sé stesso e gli altri moltiplicato la capacità di poter riconoscere la vulnerabilità propria e dell’altro, tutto questo in rapporto all’interesse personale che spinge l’individuo nel compiere un’azione. I risultati, quindi, saranno sostenibili nel tempo e soprattutto manterranno un trend di crescita positivo.
Il vecchio modello gestionale è sempre stato basato sul fare e sulla performance immediata, sul narcisismo e sul pragmatico cinismo per ottimizzare a ogni costo a scapito dell’impatto psicologico e relazionale delle parti in causa.
Il contesto multigenerazionale delle aziende come va gestito per implementare i nuovi modelli di leadership?
Il dialogo tra generazioni diventa lo strumento strategico sul quale investire per creare l’intelligenza collettiva necessaria alle organizzazioni per evolvere e fiorire. Solo attraverso lo scambio, l’ascolto e creando azioni abilitanti come l’affiancamento in percorsi di sviluppo, lo shadowing, il mentoring e il coaching aiutiamo le persone a cogliere il valore di ognuno.
Come si coinvolgono le persone dell’azienda in questi nuovi processi/modelli?
Il coinvolgimento delle persone parte in primis dall’ascolto delle esigenze delle stesse e poi dal riconoscimento e dal supporto delle loro passioni e dei loro talenti. L’obiettivo è potenziarli e spingerli per migliorare il loro proprio benessere e quello dell’azienda stessa. Adoperarsi su tutti i livelli per attuare questa nuova apertura e accoglienza dei talenti è lo scopo del leader che crea un ambiente in cui le persone si possano sentire riconosciute nelle peculiarità individuali.
Cos’è e come funziona la leadership gentile?
La leadership gentile è un approccio basato sulla cura e sulla consapevolezza di sé. Invece di usare la forza o l’autorità per esercitare mero potere gerarchico, i leader gentili cercano di ispirare e motivare le persone attraverso l’esempio e il supporto. Incoraggia la collaborazione, la creatività e l’autonomia dei componenti della squadra. La gentilezza in questo caso è una disposizione d’animo che non è cortesia o formalità, non è debolezza ma al più fragilità umana che si mette al servizio degli altri, si rimette al feedback aperto secondo un ascolto attivo e una comprensione più profonda ed emotiva.
Cos’è l’accademia della gentilezza?
L’associazione senza scopo di lucro “Accademia della Gentilezza” nasce dai fondatori Bianca Straniero Sergio, psicoterapeuta familiare e psicologa analista, socio ordinario dell’AIPA e membro IAAP, e Guido Stratta, manager specializzato nei processi di trasformazione culturale e di gestione delle persone e attualmente Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo Enel. Si è unito a loro un pool di imprenditori, coach, manager che ha elaborato un piano di attività con l’obiettivo di diffondere la cultura della gentilezza. L'”Accademia della gentilezza” nasce da un’alleanza anche di società come Piazza Copernico, Istituto Piepoli, Bloom e Life Skill, oltre a coach e professionisti in vari settori con l’intento di promuovere la gentilezza nel sistema Paese e creare un contesto fondamentale per un equilibrato e sostenibile modello di sviluppo delle persone, della cultura e della economia.
L’impegno dell’accademia sta nello sviluppo di una cultura basata sulla gentilezza per cui è imprescindibile un’adeguata formazione. Gli strumenti nelle nostre mani per raggiungere tale scopo sono la promozione e gestione di attività di comunicazione in favore della gentilezza; la redazione e aggiornamento di offerte formative come corsi on-line, libri, progettazione di corsi in modalità sincrona con interventi di coaching e/o ambassador della gentilezza; l’avvio e lo sviluppo di prassi di validazione di questi corsi e l’organizzazione di conferenze e convegni sul tema.
Cosa sono concretamente le soft skill e si possono aggiornare come le altre competenze?
Le soft skill sono abilità naturali che ciascuna persona possiede; sono competenze trasversali, legate ad attitudini e comportamenti individuali agiti nel contesto organizzativo. Esse si legano soprattutto all’intelligenza emotiva, alla flessibilità, alle relazioni e alle connessioni che ciascuna persona riesce a creare e mantenere con il proprio network di colleghi, responsabili e peers.
In un contesto storico e sociale altamente mutevole, in cui la digitalizzazione e le nuove tecnologie rendono il mercato del lavoro sempre più competitivo, le soft skills rivestono per noi un ruolo fondamentale, basti pensare che al contrario delle hard skills non possono diventare obsolete, al contrario invece vanno coltivate e allenate costantemente come veri e propri talenti nel corso della vita, umana e professionale.
In Enel, abbiamo adottato in tutto il mondo un modello composto da 15 competenze soft che è alla base dei processi di change management e di sviluppo, formativi e di performance individuale (Open Feedback Evaluation). In particolare, le persone possono scegliere, tra le 15 competenze, le 3 in cui si sentono maggiormente forti e su quelle possono richiedere al proprio network dei feedback costruttivi che li supportino nel loro percorso di potenziamento. Questo meccanismo mira non solo a stimolare la proattività e l’autoimprenditorialità delle persone, ma anche a generare comportamenti generosi e gentili da parte di tutti.
Come si passa dal classico manifesto di valori alla sua effettiva ed efficace metabolizzazione tra le persone dell’azienda?
I nostri 4 valori Open Power (Fiducia, Responsabilità, Innovazione, Proattività) rappresentano una bussola imprescindibile per la progettazione dei percorsi di empowerment che mettiamo in campo per le nostre persone e le 15 competenze sono strettamente legate a essi; ognuna, infatti, si compone di una certa dose, in misura diversa e calcolata in percentuale, dei 4 valori. Le persone lo sanno e possono vedere e monitorare il proprio andamento nel loro profilo personale.
Quindi ciascuna persona, grazie alle competenze e ai propri comportamenti, sarà caratterizzata da diverse percentuali di ciascun valore Open Power, fornendo validi spunti di riflessione rispetto al percorso professionale di ciascuno.
Che ruolo hanno il digitale, la tecnologia, l’innovazione nella trasformazione culturale delle aziende?
Tutti questi elementi rivestono un ruolo fondamentale e sono funzionali ad agevolare le persone nel loro quotidiano. Nel nostro caso, in Enel abbiamo un ecosistema che si chiama ME, un hub, in costante evoluzione, con tutte le informazioni di cui la persona ha bisogno: dal cedolino alla pianificazione delle trasferte, dalla formazione alle iniziative di sviluppo, dalle informazioni sulla propria organizzazione fino ai servizi alla persona e alle famiglie. Di questo sistema fa parte anche il Me Profile, una sorta di cv interno in cui le persone possono raccontarsi all’azienda, specificando aspirazioni, passioni, formazione, progetti attuali e obiettivi professionali: tutte informazioni preziose per co-costruire insieme alle nostre persone il loro percorso in azienda.
La tecnologia, nel senso più ampio del termine, svolge dunque un ruolo abilitante e da facilitatore, ma come diciamo sempre, non si sostituisce alla relazione, base fondante del nostro modo di essere e dei nostri processi.
Come si costruisce la cultura del benessere in un’azienda?
In primis rendendo la cultura del benessere parte integrante della strategia aziendale. Wellbeing e Motivazione contribuiscono significativamente ai risultati, non solo nel breve ma anche nel medio-lungo periodo. L’equilibrio psico-fisico della persona, infatti gioca un ruolo importante nello sviluppo della capacità di risposta dell’impresa al contesto esterno.
Partendo da questi presupposti in Enel abbiamo lavorato dapprima per definire un modello condiviso di benessere, sviluppando un set di Indicatori in grado di misurarlo costantemente, nella logica secondo cui non si può gestire qualcosa che non è misurabile ed è possibile migliorare solo che ciò che si misura. L’ascolto e la misurazione sono poi alla base dello sviluppo di iniziative finalizzate ad aumentare la consapevolezza degli individui e dei team sul proprio livello di benessere, a tutelare e migliorare l’equilibrio tra performance lavorativa e vita personale/familiare.
Poi, per aumentare l’ingaggio delle persone sul tema, abbiamo lanciato all’inizio un Programma di Benessere rivolto a tutti: operai, impiegati, middle manager e manager. Un’iniziativa focalizzata sul benessere psico-fisico, relazionale e sul work-life harmony per far conoscere e prevenire stress e burn-out, che mette a disposizione una serie di strumenti: strumenti di autovalutazione, occasioni di incontro tra colleghi per consolidare le relazioni, consigli tra colleghi per aumentare la consapevolezza sui comportamenti agiti e webinar su temi wellbeing di grande attualità (per esempio, capacità di focalizzazione, gestione del tempo, intelligenza emotiva ed empatia, gestione dello stress). Per stimolare l’adoption, al programma è stato abbinato un rewarding che premia chi lo utilizza frequentemente. Il processo di trasformazione è stato accompagnato dalla formazione di una fitta rete di Ambasciatori del Benessere distribuiti in tutto il mondo.
A che punto siamo in questa tendenza globale di trasformazione culturale delle aziende?
Le statistiche mostrano un trend mondiale di crescita sul tema dello stress percepito e burn out a livello globale, e le aziende hanno un ruolo centrale su questo argomento, soprattutto nella nuova era che vede la vita professionale sempre più interconnessa con quella personale. In sintesi, il tema della salute psico-fisica nei luoghi di lavoro sta diventando prioritario.
In Enel questo processo di trasformazione è cominciato già da anni. Stiamo lavorando sullo sviluppo di una Wellbeing leadership in grado di supportare e sviluppare wellbeing e mental health del team attraverso la condivisone delle buone pratiche e la formazione dei manager.
Di conseguenza, la nostra attenzione al benessere, alla flessibilità delle condizioni di lavoro e al work- life harmony sta avendo effetti importanti su attrazione ed engagement dei talenti e rappresenta un chiaro elemento distintivo di Enel, in grado di interessare le nuove generazioni ma anche di fidelizzare chi è già a bordo.
Qual è l’identikit del leader (gentile) del futuro? Ne esiste una sola tipologia, ha dei caratteri specifici, o anche nella leadership gentile c’è unicità?
Gentilezza significa saper ascoltare e confrontarsi, usare il linguaggio non violento, saper gestire le proprie emozioni sviluppando la propria intelligenza emotiva e cercando di superare i propri limiti caratteriali, poiché nessuno ha una perfezione innata o una conoscenza onnisciente.
Il leader gentile è colui che ascolta attivamente l’altro, sintonizzandosi con le sue emozioni e i suoi stati d’animo, rispettando idee e proposte dimenticando le gerarchie e i ruoli predefiniti. Sul luogo di lavoro alcuni gesti concreti di gentilezza, seppure piccoli, hanno il potere di innescare un circolo virtuoso di cui tutti possono nutrirsi per accrescere il proprio benessere e valore.
Un leader gentile si prende cura del proprio animo e di quello degli altri promuovendo così una costante crescita personale che favorisce un contesto relazionale più semplice, chiaro e sereno.
Nella leadership gentile c’è spazio per l’intelligenza artificiale?
Sì, certamente. L’intelligenza artificiale potrà sicuramente aiutare nel supportare il lavoro pratico per determinati task, ma nulla potrà sostituire l’intelligenza emotiva necessaria e sempre più essenziale nel lavoro. L’aiuto degli strumenti digitali e delle intelligenze virtuali possono far sì che gli sforzi delle persone si concentrino più sul come in luogo del cosa, ossia più sul modus operandi che sulla mera concretezza dell’agito. Nello scenario più pessimista, chi non ha interesse di sviluppare le proprie capacità anche relazionali al lavoro, sarà ancor meno invogliato da un sostegno di questo tipo e starà comunque al leader gentile far ritrovare la motivazione al lavoratore affinché non si appiattisca al livello di un robot che può svolgere le sue funzioni. L’umanità, anche nelle sue imperfezioni e vulnerabilità e quindi unicità, è il fattore che spinge sempre al miglioramento, alla collaborazione e alla generosità tra le persone.